与ORACLE们赛跑的团队


 2005-03-18 00:00:00       754

本刊记者/董文胜

他们是Oracle,SAP的竞争对手,但目前,Oracle,SAP还看不见这个对手,但他们有他们的活法,刘亚东说,在中国软件业2100亿元的市场里,他们有的是机会,他们需要变革,需要重新发现软件中国的机会。他们是什么样的一群人呢?

刘亚东是IT圈子里知名知姓的人物,因为他与亚信,还有田朔宁、丁健连在一起;当他与普元、黄柳青、杨勇连在一起时,一切才刚刚开始。尽管他们都有总经理的经历,谁都有能力当CEO,普元也只是一个拥有180名员工的小公司,在IT这个大池塘里只能算一条小鱼,但他们有着长大成鲸的梦想。

6个人的梦想

这是6个人的梦想:刘亚东、杨勇、黄柳青、杨玉宝、司建伟、刘尔洪。

刘亚东是这个梦想的设计师,他的一位副手说,普元的团队就是一架在空中穿行的飞机,刘亚东是机长,其他人都是机组成员,大家同心协力。飞机到达的时间是2007年的某一天,目的地是国际资本市场……

海淀区西三环边上一个安静的咖啡厅里,我与刘亚东第二次见面。

普元公司的董事长,这是刚刚卸任CEO的刘亚东现在的身份。

2001年,刘亚东投巨资打造普元,义无反顾,勇往直前。在刘的眼里,普元致力于在互联网时代,提供前瞻性的以“面向构件”为基础的,具有世界水平的企业级软件产品和服务。这个长句子后面的含义是:变革软件生产方式。

几乎所有从事软件的人都认为,企业级应用软件和应用软件平台(中间件)将是中国软件产业的新机会。然而二十多年来,中国企业在此方面的群体努力却收效甚微。在刘看来,IBM、BEA、Oracle等这样的公司攫走了中国软件市场的巨额利润。

刘亚东在他出版的一本叫《软件中国的机会》里挥舞着拳头,为普元的未来一棰定音。而平时,他的手习惯性地放在口袋里。普元要在这个由IBM、BEA等软件巨头主宰的市场里分一杯“中间件”的羹。这是一次革命,一次企业级软件的革命。

这已经是刘亚东离开亚信之后的第二次创业。很显然,这个年轻的公司远不如他本身有名气。当年亚信创始人之一兼COO(首席运营官)的光环一时还不会消失。可那是他的过去,而普元,才是他的现在。

在眼下的软件公司里,普元还是一个陌生的面孔,他会经常带着他的公关经理出现在媒体的面前。普元的事情他管战略,管资金,还有就是品牌。品牌这事儿让刘亚东有些着急,但还不至于让他皱眉头,他也不像那种有事就皱眉头的人。

留着短发的刘亚东,给人的印象是开朗、憨厚、他不属于那种整天包裹在西装里的人。他经常穿的蓝色厚布衬衣让他周围的人觉得轻松,这种特质在严谨有余,活跃不足的IT圈子里显得尤为重要。

刘亚东自嘲一直处于“野生状态”。早在童年时期,他就找到了独自面对这个世界所需要的确定性和安全感。他在幼儿园度过了5年的全托,知道了帮派,后来他又成了那个特殊年代里的红小兵团长,高中时他发现了组织并且明白了一个道理:机会在于寻找在于争取,包括他后来获得的去美国的机会。

当他有一天碰到了田朔宁、丁健的时候,他的人生开始改变了,改变了的结果就是有了亚信。在刘的职业规划里没有这个词,一切来得非常偶然,但对于一个乐于寻找的人来说,也是必然。

亚信的光环

黄柳青、司建伟,再加上刘亚东自己,普元的6人团队里有3个是从亚信来的。刘亚东说,亚信的成功就像中了彩一样,遇到了互联网在中国的发起与兴盛时代。成功运做了亚信的刘亚东,身边的光环从没失去对媒体的吸引。

1984年,刘亚东从中国科技大学研究生毕业,先是分到中科院安徽省光机所,很快学物理的刘亚东又回校做了生物系的老师,并改学心理学。1986年,他去了美国,在马里兰大学读计算机博士,专攻人工智能。在他来马里兰的前一年,黄柳青也来到这所学校,攻读计算机博士。黄是浙江大学计算机系出来的,对科大学生有一种近乎欣赏的好感。认为科大学生与众不同,视野宽阔。刘就这样进入了黄的视线。至于一起创业,那是后话了。

1989年,在一次中国留学生的聚会上,刘亚东第一次认识了田溯宁和丁健。丁健那时候已经开始关注互联网技术了,并着力把自己塑造成互联网的专家。一个人一生中总会碰到一些影响自己命运的人,刘亚东碰到了,但他并不知道,他们是都在互相改变各自的命运。这一切因为亚信。

到了1994年,亚信在美国刚刚成形,赢利模式很简单,就是每天给纳斯达克发一些中国的科技新闻。最多时候一个月可以挣3000美元,但并没有真正赢利。那时候的亚信很艰难,此间,刘亚东个人曾借给亚信10000美元。不过,也就是这一笔当时几乎还不了的钱,把刘亚东与亚信绑在了一起。

1992年博士毕业的刘亚东并没有急着回国,他把自己留在了硅谷,成为美国Adobe公司的高级工程师。

1994年,也就是在田溯宁与丁健酝酿亚信的时候,万通的冯仑来到美国走走看看。朋友让刘亚东给冯仑当当导游。在给冯仑做了两周的翻译后,刘亚东就没有波澜地进了万通,开始帮冯仑做起了创投业务。万通的第一笔创投就投在了亚信。按照当时的说法,是“借”--冯仑借给亚信20万美元。后来干脆置换成8%的股份,摇身变成为亚信的股东。可惜,冯仑早早就把这些股份以50万美元的价格卖回给亚信了。这在亚信后来成功登陆纳斯达克后,一直被冯仑引为是一件“很没知识的事儿”。

1995年1月14日,刘亚东清楚地记得那一天,他与丁健一起回国了。亚信的业务也开始正式在中国运营。当时的田溯宁负责对外关系,丁健负责技术,刘亚东做公司运营。

伴随中国的互联网业务的发展,亚信迅速成长,但当时“管理”的混乱也开始凸显。1997年2月份,亚信的员工已发展到了200人。大家开始“吵架”。当时的互联网市场发展很快,因为有统一的目标,所以每次吵完架后,即使有意见也要迅速执行。这样的吵架,并没有影响亚信成长进程。加上早在1995年,亚信就开始实行期权制度,合理地保障了员工与公司的共同利益。所以,后来即使有人离开,也没有人要搞一个新公司,转变成亚信的竞争对手。

也就是从那一年开始,亚信真正把组织管理当回事,认识到了组织分工的重要性。花了10个月的时间,亚信开始重理组织架构。田溯宁是当时的CEO,刘亚东作为COO直接向田汇报,其它人向刘亚东汇报。在大家理解不一致的情况下,刘就充当中间的调解人。这让他更深切地去体验如何才能更好地管好一个公司。

1995年,亚信在中国最忙碌的时候,当时还在美国的黄柳青已经变成了一个标准的中产阶级。也就是从那一年开始,刘亚东每年都会给黄打电话,一打就打到了1997年。1997年的一天,黄柳青回国探亲,到亚信公司去看。那时候,公司里人来人往、忙忙碌碌的景象深深感染了他。让他下定决心,在1998年2月举家回国,加盟亚信,成为公司CTO,负责建立亚信企业级软件开发体系及技术架构。

普元的班底

亚信在1997年底成功地融到了1800万美元,公司开始往专业化管理方向发展。刘亚东再三衡量后,选择在1998年11月退出了亚信。理由是“自我调整”,就这样休息了一年。刘亚东把自己扔到了山山水水之中,仅在西藏他就蛰居了两个月。

1999年12月,刘与他科大的同学史正富成立了一家投资公司,投资山东中轩集团。这一笔投资,刘亚东说,他们赚了,大赚。他没有向记者透露这个大赚的数字意义。

这笔投资并没有让刘亚东高兴起来,相反,他领教了风险投资的“赌性”。所以,他又生出重做一个“亚信”的企图。他要的是亚信创业时那种感觉。这种感觉不仅仅是刘亚东一个人有。

黄柳青也有。黄离开亚信,回美国,再回到普元时,刘亚东知道了一个人创业的热情是很难平息的。他们是“气味”相投。

在刘亚东离开亚信两年后的2000年9月,他与黄柳青开始策划创建普元。也就是这一年,亚信在纳斯达克上市了。黄柳青离开了亚信,先是去了美国。后来还是回国与刘亚东一起创办了普元,并出任公司CTO。

“第一,中国的发展速度非常快;第二,中国这么大的市场,一定需要一个本土成长的软件公司帮助中国用户写出真正适合的软件来!”。

这是黄柳青加入普元的两个理由,并不复杂。

在随后的几年中,2001年8月,杨玉宝成为普元政府关系和财务副总裁。这个原来是刘亚东投资搭档的下属,在上海遇到了刘亚东。两人一拍即合。现在,通过领先的“面向构件的中间件”产品,以及杨本人精妙的政府公关努力,普元得到了越来越多来自政府对高科技企业的支持。普元产品已被纳入科技部“863计划”之中。政府的支持使得普元如虎添巽,市场一路凯歌高唱。

到了2002年,通过400万人民币的并购,刘亚东收编了一支长沙的团队。当时的刘尔洪是这个公司的CTO,现在,他已成为普元的专业服务(PSO)副总裁。

2003年,在亚信担任高级项目总监多年的司建伟也加入了普元,并成为公司最年轻的高层,时年32岁。这个当年刘亚东最看好的下属,现在也已成为主管软件产品研发的公司副总。

至此,普元的班子似乎搭建完毕。

整天想着法卖普元的刘亚东还是觉得应该找一个高手来做营销这个活。软件这个圈子,也不是很大,他碰到了杨勇。

小庙里请来了CEO

2004年第四季度,普元产品销售额超过1500万元,同比去年增长300%。这个数字足以让刘亚东保持情绪性的喜悦,而这种喜悦很大程度跟一个叫杨勇的人连在一起。

2005年1月中旬,普元对外宣布杨勇出任公司CEO。

“把这个优秀的跨国公司高层主管拉到普元这个小庙里来,我是费尽了心机。”刘亚东说,“杨勇是资深的软件企业管理人士,他对中国基础软件市场有着深刻的理解和把握,在经营策略制定、市场推广、渠道建设等专业化领域都有独到建树。”

作为前BEA系统(中国)公司高级副总裁和渠道总经理,杨勇突出的销售管理和渠道拓展能力让BEA在全球IT业十分不景气的局面下,中国区依然取得收入增长151%的骄人业绩,成为BEA中国市场的销售领军人物。

刘亚东对杨勇的判断来自于这个重量级的背景,显然在此之前,他对杨勇是否能加盟普元没有任何把握。

杨勇在离开BEA后,创办了自己的公司。可以说,没有了BEA的光环,刘亚东与杨勇走得更近了。他们互相考察,也互相理解。他们都是创业者,都面临创业的艰难。事实上,组建一个像样的团队并不是件容易的事。

创业者会有创业者的语言。可以一见如故,往往只要轻轻一按就有了飞蛾投火的激情。心情平静之后,他们想到一处去了,一起干。

为什么不一起干呢?刘亚东问杨勇。

已经认识刘亚东4年的杨勇,在一次偶然的交流,感觉到了刘的不同:国外公司在中国卖软件是根据客户有多少CPU和终端来定价。当时的普元不是,普元根据用户机器和内部员工怎么用软件来定价的。这种定价策略考虑到了自己软件给客户带来的收益。通过这种营销理念,客户可以更好的来核算和收益,也就不会觉得软件定价不合理了。

“今天,普元的定位是做品牌软件,要做国内软件的旗舰企业,这在国内软件行业还十分困难的情况下,亚东的勇气令人钦佩,这是一件难事,需要很多资源,而他正好有这方面的经验。”

朝阳区丰联广场B座1502室,普元北京分公司的办公室里,杨勇第一次这样对媒体点评自己的合作伙伴。这位上海同济大学计算机应用专业的高材生,并不是显山露水的人,倒有些内俭。他会在关键的时候为下属踩踩“刹车”。谨慎、筹划、强调执行是杨勇做事的风格。他认为管理最大的乐趣不在于赚很多钱,而是把一大批人聚集在一起,做一件有意义的大事。创业的冲动与做大事的理性,促成了刘杨组合的产生。

2004年5月杨勇说服自己放弃自己的公司,而加盟普元,任职高级营销副总裁。

8个月后,这位前BEA中国区高级副总裁成为了小庙里的CEO--普元首席执行官,全面掌控公司在中国市场的战略制定与业务运营。刘亚东改任董事长,着力资本运作,为公司2007年顺利进入国际资本市场做铺垫。“那时,普元做到2个亿是没有问题的”,杨勇给了普元一颗定心丸。3年的来来回回,刘亚东收纳杨勇的如意算盘还是成功了。

从刘亚东、黄柳青这两个创始人,到杨勇、杨玉宝、司建伟、刘尔洪这些职业经理人,普元的5个高层或多或少都有着非凡的职业经历。他们年轻有为、精力旺盛。他们怀着重新改写中国企业级软件市场的企图心走到一起。写出适合中国用户的软件成为成为他们共同的梦想。这些人在一起,在CTO黄柳青看来,“是为公司未来3-4年的发展准备了组织架构”。刘亚东对这一点非常自信,这班子里的每一个人都能挑普元的大梁,做到2-3个亿元的规模没有问题。

至此,普元的班子搭建完毕。

不同的感觉

业务模式不同,人员结构不同,普元有了与当年亚信完全不同的感觉。

刘亚东说,现在做普元,已不会再出现像亚信那样的千载难逢的好机会--前有市场的拉力,后有政府的推力。现在的普元,要多了一些安静。

与当初亚信那帮打江山打出来的团队不一样,现在的普元高层也少了很多“争吵”,更多是明确的分工、清晰的岗位和一致的公司发展战略带来地公司理性运作。有人说,在一个团队中如果有一两个会开船,剩余的人也不会划得太乱。现在看来,普元这艘船上,个个都是好身手,自然也划得不错!

刘亚东很少用领导者的身份来处理问题。他说,权力来源于你在工作中的表现。“职位”从来不是权力,它先天很弱,而且执行不好的话,会越来越弱。在普元这样一中知识密集型企业的文化中,没有必要通过一种家长制的方式进行管理。在中国,往往一个家长式的人别想做民主的管理;同样,一个放权的人别试图去尝试家长式的管理。每一个人都会有自己的管理风格和方式。

刘亚东给自己的团队打了70分。理想的团队往往是那些做事有共识,客观上也能执行的人的组合。这样,在团队中,实现利益合理分配,“打土豪分田地”。在公司运营中,针对一些问题,往往也会有不同意见,但总能在最后出现妥协。“一个团队的表现,不可能达到100%的完美,70%就不错了”。刘说。

“普元是在中国学习如何做一个优秀的软件企业。不仅我们这个管理团队在学,事实上,每一个员工都在学”。 

 刘亚东希望普元能在2007年或者2008年的时候上市。按照普元目前的发展势头,这个目标应该不是海市蜃楼。

“我们还在招一个人,设计师”。刘亚东的活还没有忙完。

普元数字含义

本刊记者   李渔

刘亚东是一个大孩子。这是我对他的第一印象:乐观、向上、革新、创造。普元的印象因此而生,四岁的普元需要这些元素的凝固。理念、价值、目标,他们情投意全,志同道合。普元才有尝试的可能与成功的预期。

翻过亚信,另一页的普元,少了一块很好的底色,有些单调,但不缺少活力。

刘亚东不时地充当着搅拌机的作用,让这个团队保持着新鲜的进取心与做事情的耐心。

企业级软件不是好玩的游戏。中国软件的概念已经没有太多的冲动可言。

这不是亚信时代。市场可以“我们”定义,大家一起来定义。

这是普元时期。没有太多的人关注,除了自己的努力。

刘亚东似乎进入了一个软件哲学的思考阶段。他已经不止一次独立面对这个世界。从幼儿园到初中、高中,直到大学。刘是一个野生状态下成长起来的学生。他比学生多一层交流与发现的勇气。他的优点不在于他读了科大,读了马里兰大学的博士。他总是在适当的时候跳出来。当然,他找到了跳出来所需要思考的方式。博士期间,他将近一年的时间来思考一些问题。最后,他遇到了亚信。亚信期间,他同样用一年的时间来思考,他做了普元。当困惑不可避免的时候,他选择了“逃避”;当创业不可避免的时候,他选择了实践。

刘亚东的哲学其实是很简单。他没有给思考留下太多的思考时间,奔向一个目标所需要的勇气也许不需要太多的时间。

亚信的经历多少有些偶然。普元则是一个理性的投怀。

亚信之外的刘亚东也同样被理性化了。

管理不再是一个争吵的民主游戏,权威不是再是一个让人俯首的标签,目标不再是一个画圆画方的涂鸦,“过来人”的味道就是这样。

刘亚东是一个会开船的船长,周围是一群会划桨的船员,向前行进的普元是一个三五年之后的现在实验,这是普元的数字含义。

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