IT经理世界: 鹏华基金:构建“失控”的IT系统


 2014-10-10 16:14:49       754

凯文·凯利(Kevin Kelly)是马化腾最推崇的一位硅谷大咖,他所著《失控》一书影响了很多人,鹏华基金管理有限公司信息技术部总经理朱瑜就是拥趸者之一。

钟啸灵/文

虽然此书是在近几年才引入中文版,风靡国内科技界,但朱瑜早在十多年前就已熟读此书,并将书中的理论应用于他的工作实践中。

举例来说,大多数IT同行普遍认为,一定时间内应该冻结客户需求不做变更响应,但朱瑜提出要拥抱需求积极响应变更;在谈及IT规划时,他表示不做太多规划,让系统处于一定自然成长的失控状态,打造一种平衡的内部IT生态系统。

《失控》是凯文·凯利对当时科技、社会和经济最前沿的一次漫游,以及借此所窥得的未来图景。书中提到并且今天正在兴起或大热的概念包括:大众智慧、云计算、物联网、虚拟现实、敏捷开发、协作、双赢、共生、共同进化、网络社区、网络经济等。可以被称之为一本“预言式”的书。

“这本书完全打开了另外一个世界,包括我谈到的敏捷开发、生态系统等很多概念都来自于作者,它帮助我建立了一种全新的思维模式。”朱瑜表示。

对他影响至深的另一本著作来自王阳明的《传习录》,受书中“知行合一”思想的影响,他逐渐形成一种高效、务实、重视实践的工作方式。

鹏华基金也逐渐成为一家以信息技术为主要驱动力的基金公司,处于基金行业综合实力十大公司

之列,截至2014年一季度,公司管理资产总规模达到1443.42亿元。在京东今年推出的首批 “小金库”上线两款货币基金产品中,鹏华基金的“增值宝”货币基金即是其一。

构建企业IT生态系统

2008年朱瑜到鹏华基金上任时,公司内部对技术处于看似重视又不重视的模糊状态。投资交易系统本身依赖IT,因而鹏华基金内部很依赖核心系统,但日常业务和管理上还没有应用更多的技术支持,员工的日常工作更多是通过纸质的方式流转。当时的情况与现在管理层、业务部门开会沟通时,每人言必谈数据的情况截然不同。

面对当时的状态,朱瑜对《失控》一书的思想进行了实践转化——不需要做太多的IT规划,主要是确定系统整体架构、团队工作模式等,余下的让系统处于自我修正,以部分放任的状态,打造一种平衡的内部IT的生态系统。

受《失控》关于生态系统的理论影响,朱瑜认为,一家企业内部的IT系统类似一个生态系统,生态系统的基础往往不是大型生物,而是一些微生物,微生物通过进化逐渐演变为更复杂的生物。这里的微生物指的是通过技术可满足用户基本需求。

为此,朱瑜采取的第一个策略是,激活业务人员的需求。“企业的IT发展一定取决于业务需求,而不是IT投资多,业务就必然发展”。在具体的做法上,他选择了两个业务部门,试点推行一些节省人力、改善效率的系统,业务部门很快感受到了技术的好处,带动各个部门逐渐形成提出各种需求的习惯。

他采取的第二个策略是,为新生态系统建立适合微生物生长的土壤,即建立一个包含流程平台和数据平台的底层平台。按照业界的传统思维和做法是,应用先行,后做平台。朱瑜则“背道而驰”,他认为,打造一个友好、统一的平台,后期可以省时省力,这种做法也源自《失控》一书所提倡的敏捷开发。平台仅半年时间即实现全部部署,鹏华基金据此建成包括流程平台和开发平台在内的大平台,真正支持后续的敏捷开发和快速迭代。

在建立统一平台后,朱瑜做了一个现在看来非常正确的决定:基于平台建立新的外包开发机制。就普遍情况来看,企业在建设一个IT项目时,一般采取外购或项目型外包的方式进行。由于有了强健统一的平台支持,鹏华基金要求外包的IT团队驻场公司,并且基于平台的标准进行开发,因此可以很好地控制公司IT项目开发的质量、应用的统一性和延续性,也便于对整体的应用进行管控。

IT团队也得以完成一个很好的转型。原来企业在采用项目型开发的外包服务时,乙方人员一进场,甲方人员就变成了“包工头”,主要工作是每天监督乙方的工作进度,可是项目一旦开发完成,乙方人员离场,甲方还是不知道内部的设计细节。鹏华基金自从采用基于统一平台的开发机制,便对自身的甲方人员提出更高的要求,甲方需要具备更高的技术技能、包括把控需求、设计主要的技术路径,从长远来看更有利于IT团队能力和价值的塑造。

另一方面,朱瑜建立了管理应用开发的一种新思维,他信奉“天下武功唯快不破,IT应该是不断试错的过错”,传统的IT思维是厌恶风险害怕出错,为此前期需求调研时间长,应用推出的周期冗长,业务部门等待时间过长,客户满意度较低。

他的破解方式是,将每一个应用切分到足够小,降低每个应用错误的风险,快速迭代推出应用,首先满足客户的关键需求。“我们对一个IT项目的定义是,除去核心系统,一个在3个月以内的项目才叫项目,超出3个月的项目不叫项目,而是项目群”。朱瑜表示,这一方式与以微信为代表的各种TO C快速推出应用,后期迭代升级的模式相似,这一点也属于《失控》所提到的敏捷开发思维。

接下来朱瑜关注到,一个企业的IT生态系统,除了有微生物(即各种应用)外,生态系统的另外一个特征是,如何让它们之间会构成非常复杂的交互,因为有了联系才能激活产生更复杂的东西,而这种联系,用IT的语言表述就是流程。一般而言,很多企业会设计很多长流程,有的企业的流程环节可以多达30多个节点。

朱瑜采取了另一种方式,他将一个流程控制在4到5个环节内,并且将流程之间的关系,设计为可以相互调用,即一个流程可触发另一个流程,各种短流程形成一种网状调用关系,“在产业变化很快的情况下,经常需要变化流程的调用关系,短流程可以比较灵活地完成这种调用”。这也是《失控》所提到的协作、共生、共同进化的思想,也是目前互联网公司构建各个产品的方式。

巧妙管理客户需求

让流程彼此产生联系后,朱瑜接下来设置一个闭环的生态系统的最后一环,也就是管理客户的需求。在传统的企业级应用领域流行一种观点,很多IT项目的效果很难被量化,无法描述项目效果。在投入大量的投资后,项目效果无法被量化,这也是IT部门被诟病的主要原因。

朱瑜认为,“世界上任何东西都可以量化,只是一开始的评估不是那么准确,随着后续的改善,量化的方法会越来越准确”。他将量化的管理模式应用到IT项目中。除了战略型系统,朱瑜将公司内部的改善型系统、数据支持型等两类系统,从使用角度进行量化,包括需求管理、IT实现程度、业务期望值的角度,考量IT是否已经满足业务的期望。

比如以需求管理为例,他和IT团队一开始建立IT系统的时候,便在系统中设置一个默认规则,那便是建立客户的使用日志。通过使用日志,管理层、业务层的每一个使用人,可以了解公司整体系统的使用情况、哪些系统使用的频率更高、哪些功能用的多、哪些功能用的少等等。

通过这一设置,公司内部形成这一观念:管理层认为,一个系统用的好不好,首先源于业务部门的需求提得好不好,业务部门应该对这些需求负责。如果业务部门提出一项需求,但是实际上并不使用,说明当初的需求提得不好。而IT部门为了帮助业务部门更好的提出需求,朱瑜在内部建立了良好的沟通模式,每个月IT团队会和各业务部门定期沟通,了解业务变化、需求变更。而一个项目一旦立项,会由业务部门的负责人担任项目负责人,IT人员扮演技术实现的角色。

为了保证客户需求的实现,他建立管理一个项目的生命周期模型,即初始化阶段、规划阶段、执行阶段、关闭阶段、检查阶段。在这个模型中,他推行的一项新理念是,IT部门接到一项需求后,不是马上执行需求,而是先对需求进行初始化,探究需求背后的动机,了解业务部门的真实想法、管理者的想法、技术人员的想法,各方达成一致后,才会开始进入规划和执行阶段。

不过,对于很多IT团队而言,平时最头疼的并非项目型需求,而是来自用户平时的零散需求,这些零散需求并非来自一个项目,而是往往来自对现有某一项功能的改进,或者临时需要对一部分数据进行处理等等。面对这些零散需求,一般企业的IT部门采取的策略是,尽可能不做响应。在传统的IT部门的思维里,在漫长的系统开发和使用阶段,在一定时间内要冻结变更和新增的需求,不做任何变更,是一种习惯做法。这种做法与成本关系不大,仅仅是企业级IT资源提供的惯性模式。

而朱瑜在内部提出不拒绝变更,要拥抱变更,“一个好的系统是设计出来的,一个好的系统也是用出来的”。在他看来,一个系统在用户的使用中,必然因为用户的习惯和业务变化,产生各种需求,而IT部门通过小修小步的多次改变,才能逐渐让系统变得友好易用。反之,如果一个系统不做任何变更,用户逐渐便不愿意使用,系统也就荒废了。

在实践中,他一方面积极管理用户的需求。另一方面有必要时对系统进行重构,比如,公司的很多系统经常需要调用产品信息,他便将产品信息从其他系统中剥离出来,建立了一个独立的产品信息系统,以方便其他系统的访问。“我最骄傲的事情是,做出的系统在10年20年以后,大家还在用”。这也并非空穴来风,他曾经在乙方任职,他参与开发的一套核心系统,目前还在甲方公司运转,至今已经有15年。

现在来自业务的需求越来越多,为了有效管理用户需求,他引进流行于制造业的看板管理,现在的看板被设置在IT部门中,那些重要的需求会被写在看板上。接下来他会将这个看板逐渐挪到IT系统中,每个IT人员都可以看到哪些需求正在排队,哪些需求正在解决中,以及哪些需求已经解决完毕。通过这一设置,IT团队可以看到,流过IT解决管道的流量,并使之维持在一个相对均衡的状态,而不会为了追求数量而牺牲质量。

随着IT的布局的延展,目前朱瑜开始关注核心系统的开发。他同时正在加紧规划移动平台、大数据平台,基于这些新平台,快速开发新业务,比如,如何为了变成更值得投资者信赖的公司,通过大数据帮助投资人员做好投资研究。

在这个过程中,他希望IT团队的每个成员,具有投资研究知识和新技术的应用能力,“以后的项目做成什么样,我希望这是团队的想法,而不是我一个人的想法,这也是失控的一种体现”。

朱瑜在谈话中多次谈到《失控》所提到的各种观点,不过即便如此,他仍然认为并非人人都适合这种模式,“我自己经常扪心自问,换一个公司,你是否还能做出这样的事情?”。他也经常会自比世界级的基金公司,而常常觉得差距还很大,某种程度上,他以一种类似乔布斯的Stay hungry. Stay foolish的状态,不断地寻找前进的动力。

原文链接:http://www.ceocio.com.cn/magazine/it/2014/397/2014-10-10/145461.html

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