中计在线:刘亚东:中国式企业信息化创新


 2007-12-10 00:00:00       753

刘亚东:中国式企业信息化创新

各位来宾,各位朋友,大家早上好,很高兴主办方给我这个机会跟大家沟通一下我在软件行业这么多年的一些体会。

今年中国开了十七大,十七大有一个很重要的主题是信息化和工业化的融合发展。会议的主题是如何发展,这代表了一个特征。中国社会走到今天,在信息化和工业化共同发展的道路上,和其他国家很不相同,正因为这样的不同才产生了特殊的中国市场。所以在这个特殊市场里,如何解决一系列特殊地问题,这件事情别人不能告诉我们该怎么做。我们在中国探索这么多年,实际上是在想中国怎么做信息化。网络发展已走过了很多年的道路,刚才张博士讲中国软件的从业人员(主要指开发者)只有45万人,张博士将之归因于我们国家不尊重知识产权,这一点我不敢苟同。中国的软件从业人员为什么只有45万呢?因为中国软件挣不到钱,尤其是企业信息化的时候,不是客户不尊重知识产权,而是我实在不知道钱投出去有什么收益,因为工业化还没有完成的时候怎么做信息化?

今年在中国发生另外一个大事,中国的股票从两千多点上升到6千点,现在又降到了5千点,而且工商银行也上市了。这个事情很奇怪,全世界第一的公司--中国工商银行--刚刚才上市。这折射出了我们实际上还走在工业化的道路上,信息化还远远没有完成,甚至在很多领域里信息化还远远没有开始。我今天讲的题目是中国式的企业信息化创新,创新在哪里?当此之时它还远远没有开始,所以做软件不赚钱。

我们再看这里,中国企业到底具备哪些和别人不一样的特征,使得企业信息化变得这么艰难,这么需要创新。中国企业第一大特征,的确是真大,大到一上市就全球第一。第二大特征,中国企业刚刚开始工业化,从国营机构向商业化企业发展的道路上在整个管理上变化非常大。我们说IT企业不挣钱,或者说不赚钱,现在人才市场上没有1万、8千是招不到开发人员的,而且还要收税、保险等,农业银行给国内工程师低的一万两千块钱。可以说,在企业发展道路上,大家一开始的时候没有把账算好,当开始经营企业的时候,不知道IT企业要投多少钱,是1千万、1个亿?投了之后回报是多少?第一大、第二大特征变化特别快,所以我想中国的信息化道路和美国是走拧的。

我们跑到美国融资的时候,,搞了一个非常漂亮的构件技术。在美国,企业软件基本上是明日黄花,已经没有人投资了。我们看看美国的信息化是怎么发展的。可以说,美国企业的工业化已经完成了,所以当计算机还没有出现的时候,它们的企业管理方法已经完成、稳定下来了。因此,美国IT信息化,最重要的任务是在当时相对来说较差的计算条件下怎么完成比较复杂的、确定的企业管理方法。整个信息化的目的是提升企业经营的效率。在美国,企业信息化过程是把应用流程、自动化的过程,用计算机替代,从而变得具有竞争力。在这过程中,也产生了非常多的比较令人敬佩的软件公司,比如做ERP的软件公司,像甲骨文这样的公司都是在这过程中发展出来的,创造出很多概念和一系列的管理方法,公司在这过程中发展起来,创造出很多名词。中国在信息化努力中,都试图拷贝美国:怎么实现财务自动化、人力资源自动化、生产自动化、营销自动化、客户服务自动化。后来发现直接把美国的经验拷贝到中国是不行的,企业信息化需要创新的道路,我们在还没有形成一个有效管理的集团企业的时候,面临一个全新的经济和技术问题。中国的企业是不是要像国外的企业一样,在商业发展的道路上,要经历从小到大再到全球化的企业发展道理,走完这么一条管理方法的实践和提升的道路,还是说有另外一条道路可以走?我们的结论是没有必要。美国在做化整为零的事情,他发现这么多年把信息化系统建在原有基础上显得僵化,使得组织很难发生更有效的变化。

去年比较流行的一本书叫《世界是平的》,它排了八层。我以前在美国上班,在公司的地位是第七层,离CEO是最近的,扫地的是第四层。微软会有更多的层,你的IT系统是一层一层建下去的,美国人要把它打破,变得更平。为什么这件事变得这么紧迫呢?因为互联网的出现,电子商务的出现。易贝是什么?都是在互联网时代爬起来的公司,为什么一下就超越了呢?是因为跟客户的距离更短。谁离客户的距离更短,谁的成本就更低更有效,就是更有竞争力的。比如电子商务,他要求企业之间的内部流程是在客户一次点击之下就完成的,客户不知道你有多少套IT系统、有多少部门,订单下去15秒之内返回界面还是3秒,这对客户的体验是非常重要的,因为一次不对的话,就跑到另外一家去了。

在美国,企业必须把现有的IT系统化整为零。今天比较流行的SOA技术,对中国意味着什么?我们没有必要像美国一样建成一个树状的组织,在中国企业中学习进步最有效的方法是什么?部门自己要进步,使得整个IT信息化过程不被建的很混乱。美国发生的历史告诉我们,企业自己建IT部门的时候即便不混乱,今后整合的时候也很困难。怎么能不混乱呢?今天的IT技术告诉我们:可以沿着这样一条道路改变组织的能力,也即在一个统一的、扁平的技术标准下实现部门之间的互联互通。这是非常关键的,这条路谁也没走,我们跟客户实践的时候,现在国内几乎所有银行都是我们的客户。为什么是我们的客户,要知道我们公司还是一个小公司。因为在当前帮助企业改进组织能力的解决方案还很少,这是在中国的特殊环境下才需要的。

我们看中国的很多事情,的确需要在企业信息化中有创新的思维。实践证明我们过去十几年,买一个ERP、CRM就行了么?我们有一个公司,第一个是人的问题,我的人怎么能学会用这个系统来执行业务?几万人的学习是很难的,业务流程一夜之间改变是很难的,这样一套软件在市场发生变化的时候改动也很难,每一家企业都有这样的问题。我们公司是做构建技术的,用很标准的螺丝钉帮你在每一个部门里打造部门内部的流程服务。比如给银行的信用卡中心,刚刚做完的一个案子。他们树立了57个有关信用卡的业务流程,他们找到110个业务结点,通过把业务结点和业务流程用我们小的构件串起来,用多少基本构件呢?400个基本的小构件,把所有的东西串完了。我们的态度是任何部门把业务流程用更标准的小构件打造起来的时候,你的企业就在进步。

一个企业需要的不是一个巨大的IT规划系统,IT规划在中国要在很高的层面,按照这样的规划去做的话,每个部门所作出的服务构建在企业中实现标准化的互联互通,每个小的业务构件可以组装起来,使得维护更加简洁、便宜。每个业务流程的完成都是组织上的进步,为什么这样讲?因为在一个组织中,无论请哪家公司,我把银行1700个、3700个业务流程规划出来,一口气上IT系统,做出来然后全体员工去学习,这条道路肯定不通,通的是什么道路?通的是我这个部门需要200个业务流程,我的人在未来3、5个月只能学会其中15个,我就做这15个,这15个业务流程就可以迅速提高现在经营的效果。企业中的3000到5000个业务流程不是规划出来的,是一年年积累出来的。企业把业务流程梳理出来,在这个过程中更新出来,我们在做规划的时候,你业务的服务构件是被规划出来的,并在未来3、5年内积累、改造、更新它。随着业务能力的提高,在变化中逐渐逐渐的积累,过5年就会有3000、5000个业务流程被构件出来。但你不知道3、5年后你需要什么,因此不能一蹴而就。

正因为这点,我在三年前写过一本书,讲的是与今天同样的事情。中国企业信息化需要创新,所以中国软件行业也需要创新,只有这两者结合起来,才能最终完成信息化和产业化融合的伟大而艰巨的历史使命,谢谢大家。

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