数字商业时代:刘亚东:我是一个天生爱折腾的人


 2007-09-15 00:00:00       748

刘亚东说,他不是一个好的工程师,天生是一个爱折腾的人,是个闲不住的人,也是一个不喜欢中规中矩的人。他不喜欢作为投资人而“不劳而获”,更喜欢参与。在刘亚东的多年职业生涯中,他是一个没投过简历的人,他目前创办的普元,也一再表明,除了折腾之外,他也是个爱冒险的人。
 
刘亚东认为世界上只有两种人,一种是爱折腾的人,爱折腾的人闲不住,得找点事干,另外一种是不爱折腾的人。
 
和很多海归派不同,在美国自己的老师创办的公司被Adobe公司收购之后,刘亚东是一个想尽一切办法非要回国的人。从当年的职业化最彻底的亚信离开之后,刘亚东没像其他人一样,创办与电信商业相关的企业。
刘亚东把几年间职业和事业的几个选择归结为自己是一个天性喜欢折腾的人,而这个折腾的表像是“逃避”。
 
离开美国是逃避
 
到Adobe公司做工程师,刘亚东不是被招聘进去的,而是被“卖”进去的,因为之前老师创办的公司被Adobe收购,那是刘亚东的第一份工作,在那里呆了一年。
 
1993年的10月份,刘亚东带着Adobe的国际工程部的总监从美国来到了中国,并拜访了北大方正、四通、联想、长城等几个公司,这个过程中他认识了王志东,一个月之后回到美国,他毅然选择了离开。
工程师是刘亚东最不喜欢做的工作,在他看来,“写软件还不如到麦当劳去打工更有意思”。最终刘亚东选择了以“被开除”为代价离开这家公司并回到中国,因为美国当时的环境并不是他想呆的地方。离开美国而回到中国,当时抱有这个想法的人并不多。
 
刘亚东说,并不是美国不好,而是他想逃避当时这样一个环境--一个安静得让自己好像蹉跎了很多年轻的岁月,让自己想躲避甚至到焦虑心态的环境,没有比这样的环境更糟糕了。那个时候,逃避和求变成为他回到中国的唯一驱动力,刘亚东认为这是一种性格的宿命。
 
与周围的人不同,很多人回到中国是因为过上了美国梦式的生活,有车有房,工作稳定到没了挑战性,刘亚东不是,他刚刚把自己的负债还清。但钱并不是生活质量的唯一衡量,其他方面不满意也不是一个很好的状态,但回到中国做什么,还是一片空白。刘亚东并没有把后路安排好,按照他的话说,放弃12万美圆的年薪,是给自己挖了一个坑,但爱折腾的人即使是挖坑也要离开。
 
从帮忙找钱到成为亚信创始人
 
最早的亚信在美国有一段短暂的历史,主营业务并非系统集成,而是类似现在的ISP,把中文信息翻译成英文,然后卖到道琼斯公司,公司最高的一个月有3000美金的收入,还不够养活五个员工。身在美国的刘亚东以朋友的身份帮着亚信搞融资,当时找到了很多投资人,但这个商业模式并不被别人看好,找了很多人都没能融到资。反倒是从搞房地产的朋友冯仑借了25万美圆。之后的亚信回到中国发展。
 
亚信真正回到中国做电信行业的集成,还是一个偶然的机遇,而不是主动的选择。
 
1994年12月份,分离出去的中国联通打算在中国建设互联网,首先在北京和上海建设两个国际出口。但当时在中国了解互联网的人很少,中国联通就把项目承包给了一家美国公司,而由于亚信的创始人中有过美国的职业经历,中国联通的项目负责人和亚信也很熟,亚信就承接了是其中的培训部分。但由于美国的互联网建设如火如荼,派出的工程师并没有把这个项目接通,于是这个机会空了出来,项目的后期建设自然落到了亚信的身上,包括后来杭州、大连结点的开通。
 
1995年,刘亚东作为创始人之一,加入了田溯宁的亚信团队。当时刘亚东答应帮田溯宁做满五年,等亚信上市之后就离开。但在1998年10月,当亚信如日中天的时候,刘亚东从CEO的位置上提前离开了亚信,总共只呆了三年零十个月,被业界称为激流勇退。这个时候,亚信已经从当初的两个人发展到400人。刘亚东把这一选择也归结为另外一种逃避。
    
在刘亚东的眼里,亚信是中国较早引入现代化管理的企业,在融资之后,也完整走过了融资、成长、IPO的“美国式历程”,并引入了期权。在公司引入VC之后,亚信走上了一个职业化的历程,公司也从创业文化走上了一个职业化管理的文化。
 
“所谓变成职业化管理就是变得无聊,我不喜欢中规中矩。我认为最大的乐趣是你通过不中规中矩创造出你所希望创造出的东西,所谓创业都是无中生有。从无到有是一个过程,适合喜欢创业的人。从60分的基数做到100分也是一个过程,适合做管理的人,我更喜欢享受前者。看你愿意享受哪个过程,你享受从无到有,是事业创业的,从60分到100分,是适合管理的”,刘亚东说。
 
做投资人很无聊
    
1999年,从亚信出来的刘亚东并没有马上创立普元,因为当时亚信还没上市,刘亚东也并没有多少钱,有的只是股份,选择第二次“逃避”的刘亚东并没有马上开始创业,而是用了一年的时间游历名山大川,玩得有空的时候想想下一步该做什么。
 
1999年年底,两个朋友热情邀请刘亚东创办投资公司,刘亚东于是质押了股份,和朋友们共同投资7000万创办了一家投资公司,两个月内之内投资了两个企业,获得了不错的收益。
 
闲下来的刘亚东又没事干了,作为投资人并没有参与的乐趣,反倒更加郁闷。因为每年就去投资的这两家公司两趟,喝顿酒分点红,就像去看望个老朋友一样,刘亚东感觉到没多大意思,不过,他还是保留了股份。
其实,并非这两家公司的人不让他参与管理,反倒多次要求他参与管理,但刘亚东感觉IT还是自己最终的宿命。
 
普元的革命
 
爱折腾的人是不按照常理出牌的。离开亚信之后,刘亚东并没有像其他“亚信毕业生”一样创办与电信和互联网有关的企业,而是做起了软件。
 
“2001年创立普元的时候是一个糟糕的年代,因为纳斯达克崩盘之后,很多CIO不敢花钱了,投资人也不敢投了”,刘亚东没有找到投资。
 
当初创立普元的定位与现在可以说是大相径庭。当时,刘亚东的想法是,随着企业之间竞争的加剧,企业的经营方式必然以客户为中心,在中国创办一个类似Siebel(后被甲骨文公司收购)的CRM软件公司应该大有前景。刘亚东经常打交道人由电信运营商变成了企业。但在经营了三年(2003年)之后才发现,中国的客户离CRM太远,远到做CRM软件的人不接受的程度,能上CRM软件的企业凤毛麟角,和预想的差距非常大,刘亚东把这归结于以前和企业客户的交道打得太少了,没有从企业内部去分析和琢磨企业客户最需要的是什么。
 
但在这个过程中刘亚东也认识到,企业情况千差万别,除了标准化的财务软件之外,任何固定化的软件套在企业身上都是不成功的。中国还没有一个软件企业能通过大型的套装管理走向成功,中国的企业处于一个快速变化的,软件不能定型而是要适应企业的变化。
 
2003年,刘亚东开始思考普元的重新定位问题,并与公司的共同创办人,当年亚信的CTO黄柳青一起梳理这几年来的思考。
 
“这相当于给自己设计了一道难题--在一个变化多端的环境里,如何去用IT构造一个IT基础设施,让其中每一个元素都能随着企业的变化而成长,让企业在成长和变化的过程中尽量投入较少的时间和金钱。这是一道很难的题”,就是这一命题,美国曾经有五家公司总共投入了两亿美金,都失败了,但中国的普元做成了。
 
经过这一清晰定位之后,普元的企业定位从灵活多变的CRM朝下走,转型成了一个灵活多变的更为底层的软件平台--面向“构件”的中间件,公司合伙人兼CTO黄柳青带队经过一年的研发,最终完成了产品。一家日本客户专门跑到中国来参观,因为以前只听说过,没见过,并最终与普元合作。此后,普元砍掉了原来的CRM业务,当投入缺钱的时候,刘亚东就不断卖掉原来投资公司的股份,注入普元。
 
“把要解决的最本质的问题定义清楚,这很有意思。设计一道难题只有你有解,别人没解,这也很有乐趣”,一年之后,刘亚东这样总结,并写成了一本书《软件中国的机会》,一方面是梳理自己做软件来的心得,一方面是为了把普元的重新定位推广出去。
 
在中国市场,这个定位处于一个很好的年代,因为很多中国的世界500强公司并没有把信息化做得很好;同时,这个定位也处于一个最坏的年代,因为这个定位和管理思想以及技术实现太先进了,让人听懂都难。
先后投入了总共一亿多人民币,现在每年终于有了五千万的产出,刘亚东把普元的这一定位比喻为“小人做大事”, 名气高于普元的他认为是在进行着一场软件的革命。
 
 
引语:
 
“事情的本质是这样的,MBA教科书里的东西多半不会在现实中发生,尤其是在中国,是在市场的不断碰撞过程中,根据变化不断调整定位,找到你适应市场的路和定位”。
 
“对自由的追求是人的生命本质,在追求自由的时候一定会付出一定的代价,你是把付出的代价看得更重还是把自由看得更重,这是个价值选择问题。过于追求自由可能让你的前途并不太稳定,但成功意味着你能获得更多的财务积累和成就感”
 
“中国现在相当一部分人在相当意义上获得了一定程度的自由选择权,比如财务的自由,当你有一定资产的时候,你是选择自由还是安定,这是你的价值取向。”

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