低毛利市场与IT投资原则


 2005-05-20 00:00:00       758

“目前市场上400元以下的微波炉全都是赔钱卖。按平均每斤微波炉就只有十几块钱。可现在十几块钱一斤的钢材哪去找?” 美的在刚刚结束的2005年度微波炉行业趋势研讨会上感慨这一行业已沦为“论斤卖都赔钱”。据说,美的去年微波炉销售650万台,但利润只有1400万元,每台净利润仅为2元。从发展初的几十个百分点到如今的2~3个百分点。微波炉行业的毛利变化让人感觉如坐云霄滑梯。

联想起更早些的深圳商户因为银行1%的手续费而拒绝刷卡(据称仅深圳42家特约商户2003年交给银联的手续费高达4659万元),以及前段时间,中国钢铁制造业深陷日本、巴西联合陷阱,巴西淡水河谷铁矿石宣布价格上浮71.5%,让国内钢铁厂商未来盈利预期充满不确定等等事件。我们似乎可以获知-- 随着全球经济一体化,以及采购成本、生产成本、物流成本、营销成本等的上升,越来越多行业的产品价格变得脆弱,并沦为“低毛利市场”。特别是电子、家电、食品、纺织、服装等自由竞争行业,毛利率明显趋低。

低毛利市场主体的形成固然与企业间的竞争激烈有关系。但在我看来,更本质的还在于中国国情下的“人多机会少”因素。尤其是如烟草、石油天然气、电子产品、石油加工、金属冶炼、运输、化学药品等制造业,以及电信、金融等服务业还被国家保护或垄断的情况下,“资本”依市场手段去结合的“机会”就更少了。这使得更多的自由资本、市场主体都集中在那些已经被释放的领域中,加之市场严重分割再导致大量重复建设。更多主体如过江之鲫,竞争异常激烈也就不足为奇。

事实上,身处竞争激烈环境中的大多数中国企业群体依然缺乏技术创新能力,仅仅依赖于对其他产品和技术、设计等的复制与模仿,无法从产品差异化与质量上获得新的竞争力。更使得不断降低价格,进而降低毛利似乎成为其唯一的选择。

从宏观层面来看,在一个既定的市场范围里,当企业主体多时、平均“机会”就少、更何况企业没有其他更佳的竞争法宝,于是企业也不得不选择为相对低的利润存在。同样,在一个既定的劳动力市场中,城市化进程推动释放出了大量的剩余劳动力,在平均机会太少的情况下,个体也不得不选择为相对低的工资工作,并反哺低毛利企业主体。

比照一下西方国家企业的毛利变化。在20世纪中后期,由于长期的和平稳定、人口的小幅增长、以及膨胀的消费需求造就了一个长期的繁荣时代。在那期间,企业获得了较高的毛利。但在20世纪末期及以后,用营销学专家科特勒的视角来看,企业获得高毛利率的好景不在。这是由于这一时期,品牌数量剧增、产品生命周期大大缩短、产品更新往往比维修来得便宜、数字化技术革命等因素使得市场不断细分。新产品推荐变得越来越复杂、消费者也变得越来越难以打动。动态激烈的竞争让企业传统的较高毛利遭遇挑战。但与国内不同的是,发达国家在完善的市场经济体系下,主体间竞争激烈往往会引发企业创新--企业花钱研发新产品、引导消费者试用产品、实现重复购买和品牌忠诚;或者也可能引发企业间购并,强者愈强,弱者愈弱,产业集中度越来越高,最后企业以规模经济致胜。

西方发达国家在一些非劳动密集型行业中,通过企业管理上的精益求精、技术上的不断创新、发达的资本市场、完善的企业退出机制、以及跨国巨头在全球范围内的产业布局等诸项努力,平均看来,企业主体就获得了相对较高的毛利。例如,美国沃尔马公司向来以低毛利著称,但其毛利也达20.7%,净利则有3.5%。全球最大的在线图书公司亚马逊过去12个月的毛利则有23%,净利则达10%。相比之下,在中国的零售领域,从国家统计局的资料来看,从1996年到2003年间,价格成为商家吸引消费者的唯一有力手段。平均行业毛利润率为6%,净利润率仅有1%。国内著名电子商务网站当当网的毛利相较亚马逊则低很多,至今还未达到损益平衡。

低毛利的市场主体在未来的成长中收益将要递减,尤其是在WTO后,中国经济体将与全球经济体系日益整合,来自地球另外地方的成本更低的生产企业和那些超级全球合同制造厂商,将让这种趋势加剧。而前进的唯一方式,在世界银行发布的《增长的前景》报告中称,就是超越“模仿”,而进入“创新”。创新的方式有多种方式,并涉及多个层面。具体到微观的企业个体,企业的技术创新将是低毛利企业的活力源泉之一。这其中包括了企业在的IT方面的投资。

任何一项在管理上的投资都是为了引发“改变”。这种“改变”可能是更快捷的流程、更便宜的管理成本、更丰富的客户体验等,从而创造最终赢余,财务报表相应变得好看。但那些不恰当的在管理上的投资也可能引发更糟的变化。IT之于企业的价值,在今天以变化著称的市场格局中,根本在于它对管理效率的提升。因此,在中国低毛利的市场主体中,探讨合适而富有策略的IT投资就变得更有意义。

在低毛利的市场主体中,IT投资必须至少满足两个目标:管理效率提升与适合的采购成本。管理效率的提升本来就是投资IT的目的,企业家凭此以期获得更佳的企业盈利;而适合的采购成本则因为企业本身是低毛利体,它无法忽略不恰当的IT投资带给企业的财务伤害。相较美国等西方发达国家相对较高的毛利,中国那些处在完全竞争行业的企业主们不得不审慎的决策自己企业IT投资与销售额的恰当比率。通常来讲,这个比率要比它的美国同行们低很多,否则它无法盈利。

“没有及时可信的分销数据,我不可能知道真实的市场。现在,我很快就能知道热销的款式,快速舍弃销售势头不好,利润低的产品。”这是2004年度中国最佳CIO评选榜上有名的波司登CIO的感慨。的确,全国羽绒服大王波司登以网络分销管理软件实现对3000家分销机构的管理,正切合了低毛利市场主体的IT应用之道。在完全竞争的服装行业中,作为生产季节性特别强的羽绒服的生产厂商,波司登以前每一年都要为掌握第一手分销数据耗时耗力,大伤脑筋。恰当的软件投资带来了管理变革的力量。此后,软件让各地可信的分销数据即时汇总,从而了解实时市场,并由此决定恰当的材料采购、生产计划、物流库存、财务结算等。更大的力量在于可以调整营销组合决策,快速知道哪些热销从而增产,哪些滞销从而舍弃。产品销售组合的合理调整带来了利润的最大化。

在生产商、分销商、消费者的价值链条中,波司登以恰当的IT系统成功地解决了处在中间的分销短板,上接生产,下联消费,牵一发而动全身。事实上,企业价值链条往往因它所处的政策、竞争、需求、盈利预期等多种复杂环境变化而需动态调整。这就使得IT作为管理变革的手段,也必须与之适应。连续三年中国最佳CIO榜上有名的宝供物流深昧此道。在1997-99年间,宝供物流刚刚起步,仓库与车队等都是从外租赁,公司以20万元IT投资架构基于网络的“订单跟踪管理系统”与“成本核算系统”,初步实现物流、财务管理一体化。2000-03年间,随着宝洁、飞利浦、联合利华等转变为核心客户,宝供启动“全面订单管理系统”,将客户供应管理也囊括其中,不仅帮助客户开发出“供应管理系统”,而且完全实现宝供系统与客户系统的全面对接,在价值链层面上将企业内外业务流程、组织架构、IT进一步融合。到了2004年,物流竞争加剧,外资公司纷纷进入中国,中小物流公司亦不断涌现。宝供也开始调整策略,原来是依靠整合社会力量,现在开始在各地建设自己的物流基地。IT系统同样依势而调,进一步将“基地供应链系统”集成其中,使得订单流转时间缩短至原来的一半。快速的流转意味着更佳的现金流,这在大量收入以应收帐款来表现的物流企业中尤其重要。可以说,恰当的IT系统推动功不可没。更重要的的是,在宝供成长的过程中,IT投资并非一蹴而就,而是配合管理、组织、业务进步分布实施、协同发展。这就避免了不切实际的求大求全,持续保持了更佳的IT投资效率。这一点对于普遍的低毛利市场主体来讲尤其重要,它保证了一次性过度IT投资给财务造成的压力,更重要的是它契合了企业成长的规律,始终协助企业均衡持续发展。当然,分布实施的IT软件系统需要在技术架构上更加灵活开放、在技术标准上保持先进等,以便从容应对未来业务发展所需要的系统扩展。

同样,也有越来越多的案例显示,很多中国企业在决策IT投资时并非如波司登、宝供一样量体力行,从而导致IT应用与管理效率之间形成倒挂。在中国实践ERP的20多年的过程中,遍及企业多达2600多家(多为国有大中型企业),前后80多亿投资进入,直到上世纪末,竟仍然找不出一家ERP实施完全成功的范例。那些来自美国的IT巨头往往以高昂的价格向中国企业兜售“集成了全球先进管理经验”的软件或硬件。尤其在很多大中型国有制造企业或者垄断服务行业中,企业所有者缺位往往导致企业管理者很少有动机去节约IT投资成本。结果这些企业更愿意以昂贵的价格去采购国外软硬件产品。国外厂商与中国客户在此点上一拍即和。

但可以相信的是,随着企业改革的进程,以及入世后的新竞争格局,那些在扭曲的市场中未曾完全参与自由竞争的企业将遭受前所未有的冲击。它们曾经耗费昂贵资金而采购的IT软硬件,也将不得不在未来的财务报表中被长期摊销,从而持续影响企业的利润表现。事实上,在越来越趋于同一竞争格局的新市场下,即便是美国巨头昂贵的软硬件产品在某些企业或领域适合使用,那些计划实施信息化战略的企业家们也必须仔细思量,谨防高额采购而带来的实施困难、成本剧增、进而消弱竞争力,并影响企业利润。

事实上,来自国外的SAP、Sieble、Peoplesoft、Oracle等软件巨头向中国企业推销的套装管理软件是不是适合中国,一直存在争议。一种观点认为它们这些产品集成了先进企业多年的管理实践,中国企业应用这些软件将迅速提升自身管理水平;另一种观点从多年实践中总结经验,认为这些巨头的软件体系往往是伴随美国企业的管理实践成长起来的,它们较适合商业环境稳定、组织管理水平较高的企业组织。但在中国,多变特殊的市场需求、简单粗放的管理水平、不断成长的管理需求都使得应用一套体系固化的套装软件是不合适的。何况一个企业的组织能力是一个漫长的学习成长过程。绝不可能因一套软件的部署在一夜之间就完成从粗放到先进的管理蟺变。中国企业需要的是那些随需应变、部署快速、成本得当、满足特殊需求,并持续实现未来IT财富积累的更加灵活的新软件体系。

此些观点,孰是孰非,我们不做评判,但相信它们会在中国企业管理实践的进程中得到验证。但我们今天需要清楚的是,与发达国家相比,由于在人均资源、机会占有等方面的不足,势必使得那些在自由竞争环境下成长的企业,以及那些还在垄断中,但也将要面对全球一体化冲击的企业必须正视长期低毛利的压力。IT投资对于企业的技术创新无疑是重要的,我们必须务实地选择,从现在开始,为建立中国企业更具创新性和竞争性的未来就开始奠基。对此,我们期待!

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