经济环境快速变化“美国模式”遭质疑 企业管理软件急需寻找新途


 2004-12-03 00:00:00       759

从20世纪70年代末开始,来自美国的ERP等企业管理套装软件就开始在中国应用实践,20多年间实施过ERP的中国企业达2600多家。不幸的是,中国还很难以找到ERP完全成功的范例。近几年,ERP软件的本土化进程加快,一批国内软件商开始成长,再加上政府的推动,ERP的成功率开始上升。即使如此,当前ERP的总体成功率依然不足30%。

有管理专家认为,企业管理套装软件之所以在中国失败居多,并不在于软件产品本身,而是取决于产品之外的非技术因素,如软件产品被无休止地修改,项目维护人员的不断流失等等。也有咨询公司认为,操作层面的问题,如ERP的实施计划没有生命力、企业组织没有发挥信息整合的威力等,才是导致失败的祸首。

著名IT企业管理专家、普元公司董事长兼CEO刘亚东最近在接受记者采访时一针见血地指出:“这些基于表象的对ERP等企业管理套装软件失败原因的分析,忽略了对影响软件实施的中国产业环境的判断。这些因素作为潜藏更深的作用力很大程度上左右着中国企业管理套装软件复制‘美国模式’。”

“快速变化是中国软件产业环境的最鲜明特点。”刘亚东如是说,“高速增长的中国经济,使电信、金融、政府等关键行业的企业级应用需求都在不断变迁。大到新政策的发布、组织间的兼并与收购、新业务模型的涌现,小到企业内部的业务流程重组、组织结构的调整、新创意的产生,这些来自市场、技术、管理等环境的不断变化,就不断适应成为当前中国企业管理不得不面对的鲜明现实。

刘亚东还指出,人的因素所导致的普遍的较低管理水平,电信、银行等大规模市场与组织导致的大规模应用,新兴的互联网技术使中国管理软件的起点反倒很高,这些都是中国管理软件产业环境的重要特点。

快速多变的市场特点、大规模的企业应用、普遍缺乏的基础管理体系以及如处女地般IT实施环境等独特国情,使中国管理软件显然无法简单的选择美国“梅花桩”模式去重建自己,而必须寻找能够真正适合自己特点、同时又满足未来需求的新模式。

刘亚东认为,中国管理软件产业的新模式应该是“积木式”的新模式--—“面向构件”的软件新模式。

传统企业的IT应用从来就没有摆脱过满足特定功能的技术束缚。事实上,企业IT架构环境中的单个“梅花桩”应用程序是无法包容用户的各种需求的,CRM、SCM、BI、人事、财务、行政等软件系统,无论是套装的,还是定制的,都是从某个孤立的商业视角出发的,面对不断膨胀、变化的需求,ERP都会变得手足无措。

刘亚东指出,在中国,面对普遍的快速变化的企业环境以及低水平的应用现实,企业组织需要更多更小的“积木”来实现业务功能。“积木式”的企业管理软件新模式通过将注意力放在一个个真正表达企业业务的“功能点”上,并形成一个个相互独立,又具有一定完备性的软件“积木库”上,将最终实现完整的、强壮的企业级商业功能,驱动企业管理目标的实现。

据了解,目前,普元基于“积木式”新模式的新理念推出的EOS企业管理软件,已在电信、银行、证券等行业的40多家客户得到应用,并获得广泛好评。

业内人士认为,面向构件的“积木式”新模式,契合了软件中国需要的特点--—更好地支持业务流程、更加灵活地应对变化、在软件复用方面表现卓越、轻松实现软件间互联互通,并且成本占优。这种新模式是中国企业管理新一代软件变化的力量,可以帮助变化中的中国企业朝灵活、弹性、实时的组织方向转变。

案例链接:

W ip ro的积木式管理和变形虫策略

王晓龙/文

“W ip ro的转型,每次都巧妙地运用过去的优势和经验。”《商业周刊》这样分析W ip ro的成功经验。W ip ro公司在1945年创立时,只是一家卖食用油的小公司。在弹性求生存的策略下,现在仍然可以在市场上买到W ip ro卖的油和电脑。W ip ro就像一只变形虫,不断适应形势的变化。W ip ro现在已经成为印度第二大软件公司,营业收入仅次于有37年历史的塔塔公司,股票也已经在美国上市。

积木式管理

从一个“卖油郎”可以坐到印度软件业的“第二把交椅”,W ip ro有一套积木式的管理。

据了解,W ip ro的做法是累积很多自己的IP(In te llec tu a l P rop e r ty,知识产权)模组,客户需要什么功能,就把相关的IP模组程式码调出来,帮客人组装、测试,然后出货。要研发新程式,不需要每次都从头再来。

一个个IP就像是一块块积木一样,可以拆开、可以重组,当IP模组累积越来越多,可以重组的空间就越大。这是因为在现在的软件技术中,程式码已经可以像积木一样地分开,再重组。“就像盖房子,同样用的是砖,却可以有不一样的设计”。W ip ro嵌入式产品及产品工程事业群经理派赛特(R am P ra sad)说,“接到客户订做软件的订单后,研发人员就只需要把心力花在系统设计上,关键的系统组件,都早已准备妥当。”

这么一来,曾经发展过的技术,就成了取之不竭的金矿。这种做法会形成大者恒大的局面,早进入某个技术领域的软件工厂,能累积越来越多重要的技术,新的软件服务公司,没有这些IP,很难在他们擅长的领域跟他们竞争。

“我们每年都有三百到五百个不同计划在同时执行,”派赛特对自己公司的设计能力很有信心,“世界前八大手机制造商,有七个委托W ip ro做手机代工设计。”

变形虫策略

运用现有优势求生存的变形虫策略,能帮助W ip ro同时累积分散在20多个国家的3万名员工的脑力资源。在其内部有一个称为K-NET的资讯分享网络,除了分享已经建立的IP,遇到新的状况,专案执行人也会在不影响客户权益的状况下,把自己的经验做成新的IP。同时,他们每年也会投入6%左右的人力进行研发,充实K-NET里的脑力资本。

每个W ip ro员工研发出的新技术,在放上K-NET之前,还必须经过创新委员会的审查,除了确定来源和技术没问题,更重要的是要先评量技术的价值。派赛特指出,他们所有的IP都会按照未来市场潜力、目前市场价值、对技术的投资金额以及对W ip ro自己的价值进行评估。评估之后,这些技术才能正式成为IP,放上K-NET在W ip ro内部流通,不过,也只有资深经理能够接触到这些IP。除此之外,他们在很多细节的训练上非常用心。W ip ro嵌入式产品及产品开发事业群总裁艾曼尼(R am e sh N.Em an i)指出,他在欧美与人初次见面,是单手递上名片;但是在亚洲,他一定是双手奉上名片,这些有利于在不同国家拓展生意的细节,都是W ip ro内部为员工做文化训练时教员工的。W ip ro为员工开的文化课程,除了了解异地风俗习惯的课程之外,还包括语文课,像日文课、中文课等等,融入地方文化的企图也相当彻底。

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