管理专家、新华信董事长赵民:直面用户难题,探讨解决之道


 2004-11-21 00:00:00       748

【赛迪网讯】大家好。实际上我们不算是一个软件公司了,但是我们是属于做企业经典服务咨询的企业,我想跟咱们今天的主题“直面用户难题,探讨解决之道”很有关系,因为我们在提供咨询服务的时候也真实的遇到了一些用户层面的问题。我们针对这些问题做了绩效考评,这个是要与人力资源情况以及市场经济的情况结合起来做的。一般客户的应用出现问题的时候他会说是你的方案有问题,那我们就用一套格式化的软件去考评,这就对实施服务质量进行了保证。所以做传统的非IT的咨询,做到最后我们发现一定要把我们的思想管理化和格式化。

第二,我们发现大量适合IT咨询的客户是交叉重合的。进去以后一看大部分的软件和IT系统不是部分发挥作用就是发挥部分作用。基本上不能够达到完美的或者说预想的投资回报,那这样他会不信用咨询公司,就把我们也牵扯进去了会对我们作为很大的影响。因为他把我们和IT的咨询公司看作是一类公司。这样我们发现如果不参与企业IT咨询效果的咨询过程中去,长远来讲,市场规模和容量上来讲会造成巨大的影响。因为做咨询和做IT的咨询和我们有同类项。我们公司做的是前期的规划是业务流程的改造。理论上讲这部分做完了接下来请IT公司进来这样效果比较好。所以我们公司加入这样的论坛是从这样的身份和位置来谈这个问题的。

下面我谈三个大点。“直面用户难题,探讨解决之道”中国的企业存在什么问题?我认为两个问题,第一是公司内部的,就是老总级的问题。老总级的问题就是想用买“大白菜的价格买咨询服务,外买大白菜的价格买工程师的价值。”这样的直接结果是什么?是使我们的软件行业支付亚洲平均水平的工资,但是收到的效果是卖农产品的价值。这种反差是软件企业人均收入和人均利润都远远低于一般的咨询公司。现在像我们这样的公司一般的标准是人均月收入10万。我看到刘总创造的亚信公司,人均收入不到一百万,那么按月算就是10万,实际上我们发现进入软件咨询行业对我们这样的公司实际上是走向低端,因为人均收入和人均利润率都是越来越低的。IT服务收费里有一部分是采购成本,我们这里还没有,我们这样做战略、经典咨询管理公司,人均利润率要远比IT公司高。

大家知道经典管理咨询一百年前就有。最早的像麦肯锡都是有八、九十年的历史,但是IT服务是1988年才有的。也就是说从管理科学的角度来讲,IT服务业应该产生的利润是更高的利润,因为它诞生得更晚,是更加现代的科学技术。它应该创造更低的成本更高的回报这才符合软件行业的发展规律。但是我们老总问题就是在价格上面他不愿意对高知识产品的价格买IT服务。我看这是中国企业面临一个普遍性的问题。

第二个,老总一知半解是最可怕的,要么不懂也不错,你可以蒙他。要么真的很懂他很认可你的价值。就怕一知半解的老总。所以我们做咨询的时候非常注意就是选择客户。客户实际上分成四类,一类是根本就不需要你做咨询的。现在我认为中国的软件公司有一个大的错误的业务策略就是用于教育客户的成本太高,时间太长。不停的教育客户,大家可以看到在中国政府国债的方式推动企业信息化之前有多少企业是都是几百万来做信息化的?大量IT信息化的服务都是政府下定决心用国债方式推动企业信息化才涌现。为什么出现这样的问题?我认为是大家对用不用IT做服务存在着疑问。我认为对市场来说对计算机世界杂志社和软件杂志是他们该干的事情,只有媒体前面冲冲到一定阶段以后我们公司往上上,这才有投资回报。大家知道前期项目的投入大部分成功的项目都是很短的。大部分成本都是放在前期的投资教育上。这一部分的成本是整个公司营销成本的一半以上。所以我们的业务策略是一个问题,不要找那些根本不可能成为你的客户的公司去做教育。

第二类是一定要选择做IT服务的。我认为只要是流程型的企业,它就一定要用IT服务。为什么呢?流程型的企业用IT服务和计算机系统可以衡量价值回报是最明显的,所以对流程型的客户你要重点投入资金和做宣传。要把有限的资源放大有限的客户中。这是我认为怎么解决一知半解老总的问题。我认为中国IT信息化很多企业都是走过场都是给当地政府看的,都是为了拿国债。所以我认为目前企业利润率越来越低的办法就是找有效的需求。这是企业老总的问题。

第二个问题我认为是社会环境的问题。我认为卢总讲的绿色环境,我们大量的企业并没有像美国和欧洲这样形成互相之间的协作互相之间的要求。比如联想你看它的零售终端是有计算机管理终端的但是你看销售人员的行为也是被计算机控制的。你可以看到整个中国计算机产业下游的企业对IT的使用是不配套的。我个人认为中国IT服务的黄金时代还没到达。大量的相关配套的产业远没有启动真正的需求,所以这个市场是非常早期的市场是很小的市场。大家想想按照十六大的目标,到2020年GDP翻两番,全世界19个大行业,平均一个行业要有20、30家企业。现在日本GDP是4万亿美元,日本在2003年世界500强里有82家企业,就意味着中国那时候也有七、八十家企业进入世界500强。那么这里一定会有软件产业,你可以看到中国最大的独立上市软件公司都是有十几个亿的,所以我认为企业IT的应用还没有启动。我们想的对策是应该怎么成功的活下来。这是谈第一个大问题,就是中国用户的问题。

第二个大问题,就是中国软件企业的问题。第一个问题是放大发动机拉小马车。这是软件企业要忌讳的就是你的策略是什么?我认为中国大量的用户既不是一点软件也不需要,也不是需要所有的软件。大量的用户是需要部分软件,也就是说他可能需要CRM环境,但是他只在某个环节真正是需要的不可缺少的。刚才刘总谈到中国市场变化非常快,你根本不能用软件的办法跟上这个变化。那么你只能用人工操作的办法。大家看到TCL的生产线它是人工的,换个产品人工一培训马上就换一个生产线。所以你要推中国客户用的东西。大家可以上我们公司的网站看一下,我们去年动中国1245家上市公司做了调查。有一个数据是只有2%的公司是认可咨询的,我们的调查是95家公司给我们反馈了,有300多家不愿意提供数字给我们,就是说2%的客户是我们的最终用户,而其他的98%都是临时加方案一年一个合同。今天中央电视台标王诞生,一年的合同签下来要有运算才可以。所以这样的客户你不能硬卖。这是中国软件级的问题。

另外有一个调查统计数据中国上市公司来愿意续签合同找原来那家公司的不到30%。这个东西对经典管理咨询是可以接受的,但是对软件企业或者客户致命的这实际上是信息误导。我认为中国软件企业对客户的开发应该是循序渐进的。一个公司一个阶段卖一两条专门客户所需的软件是必需的。第二个,“落难的凤凰不如鸡”软件系统安装完以后在公司里面使用的效果反而不如不装软件系统。这就是软件后期误导实施问题。我们经典咨询有这个问题我认为软件公司也有这个问题。因为公司的员工是流动的,需求是变化的。所以我个人认为,中国级的软件真的是要具有用户自己可以调节变成就是像互联网上的游戏一样用户可以自己参与。现在专业人员做的需求我认为还是关起门来专家自己画圆圈这样的是专业的规模永远也大不了。

讲完一个中国企业用户的问题,还有中国软件企业的问题。下面谈解决方案。我们认为中国企业有两条路可以走,第一加“服务产品化”第二叫“产品服务化”。这两条道理中国中国IT产业和软件企业能够能够和国际竞争的战略。所谓服务产品化就是提高产品的可服务性。卢总我想一定有这个体会,定量化的东西有一个最大的特征是规模小利润率高,所以如果能够变成中间件可以复制的东西这你个企业马上就可以大规模的降低成本,所以这个意义上来说我是非常赞成刘总提的中国企业中间件的问题。大家看IBM的“随需应变”,它最主要的突破口就是中间件的问题。认为你只有服务产品化才能服务下规模,然后利润越低最后产品化以后才有利润。所以卖专利、卖年度服务费、卖人工使用服务这块是今后我们应该主要发展的方向。我认为软件企业怎么签长单子不应该是签一个系统的开发两年、三年、五年。我应该是签售后服务的工作10年、20年。你看IBM签一个合同通常是20年、10年,签的就是一些基本的服务。所以属于不走这两条道路能够成功的话,至少在我看来是几乎不可能的。当然成功的和我会非常佩服的。我认为走这两条道路是中国企业有可能成功的道路。这里讲到中国企业的大拐弯的特色,就是逐渐逐渐的变化每一次变化都有可能产生奇迹效应。大家看到北京、上海、广州的今天就是杭州、南京的明天。

对软件企业来说在某一个先进的领域研发出来的东西可以放到最落后的领域里面去,你把电信行业里面的东西用到银行,以后用到水电公司,再用到电力公司。其实客户管理的本质很多东西是一致的,大部分很多软件是一致的只是界面不同。如果实现这样战略布局的话你这个公司,就会降低成本。能够实现超额利润。我认为一个产业在管理和IT应用水平上的这种差距给我们中国企业带来巨大的机会,就看能不能跟上这个产业的发展。我们现在给很多公司做咨询都是发现这个问题,你现在到烟草行业看烟草行业是家电企业15年前就遇到的问题。你随便给特耍两招就搞定了,因为它以前不竞争,现在你给它做解决方案的话给他拿15年前家电行业的方案做参考那就他来说就是一个灵丹妙药。

我的发言就到这儿。

谢谢大家!

相关阅读: