普元公司CEO刘亚东:整合战略、组织、IT,中国用户从哪下手?


 2004-11-21 00:00:00       753

【赛迪网讯】我们今天希望探讨一个问题,就是中国信息化的过程中,我们怎么能够利用信息化使得企业得到一定的效益。第二在这个过程中怎么把中国的软件产业做起来。我在这儿跟我们分享一下我们公司过去十几年里,在产业建设中所经历的一些事情,通过这个跟大家做一个探讨。

这是我出的两本书,第一本书是黄博士写《软件的涅磐》第二本书是我写的《软件中国的机会》。我们天天改软件,最后发现软件没法改了,所以现在我们隔两年重写一次。黄博士的论述就是从软件的结构表达客户需求的话,客户需求改变这个结构就完了。我的《软件中国的机会》,是讲我们能不能既解决客户的问题,又能够给中国软件产业找到属于自己的这样一个机会。

今天虽然时间不多,我压缩一下从四个方面讲。软件,尤其是企业软件是希望通过软件提高企业管理的效益,企业最终的经营成果。我们讲美国软件管理模式一句话就是“梅花桩+集成。美国一整套软件管理的体系在长时间市场经济的运作之下得到的非常成熟的发展。当然美国企业面临什么问题呢?我怎么用非常简单的计算机,非常原始的计算技术完成一个非常复杂的企业管理的问题。刚才谈到作为一个企业管理的软件就是一个艺术,这个艺术怎么做呢?在企业应用非常完善的时候,计算技术非常落后的时候,能够做的就是我们把一个非常具体的应用用非常简单的,非常原始的计算技术表达出来。这个应用最终的表达非常长,非常复杂的。

这几十年实践过程中形成了一系列的企业专业的,每一个应用都是非常复杂,非常具体,它必须专业才能在市场上得以生存。进入90年代以后,管理进一步发展,美国的管理就是说我们怎么能够围绕以客户为核心的管理体系?这个就需要我们把各种各样的企业内部的信息资源能够通过客户的这一端整合起来,就形成了今天美国形成的以中间件为核心的企业。它们的核心要解决的问题就是把所有企业内部过去已经存在,花几万亿的信息系统整合到客户端。所以今天我们再看不管是IBM在中国推广所谓中间件的时候,我们必须记住它的中间件所使用的范围是在美国具体商业的实践的环境中,要把它老的系统整合起来。

回到中国面临和美国面临不一样的问题。为什么这么说呢?这本书也是表达了中国和美国在各行各业企业中的差距是极大的。我们在中国信息化主管的困惑很多,第一是业务部门职能不明确,所以我的信息化没法给它做。第二我们这儿的厂商也不行我们只能跟大家定制,软件企业对业务的理解是很有限的,定制的过程中,当客户需求发生变化的时候理解力差距很大,定制最后变成了一个没完没了的过程。软件企业也是这是一样,客户今天改这个明天改那,这个是一个永远痛苦的过程。相互之间都是离不开的大家弄到最后都没有利润。最近大家看用友或者金碟今年年终的财务报表都出来了,就是这两家公司收入都在增长,但是利润没有增长。利润哪儿去了?业务增长在哪儿?因为这两家公司都在三年前制订了转型的战略。他转型进到ERP行业去的时候发现不是这么回事,中国企业所需要的ERP,它的软件是千差万别的,没有形成一个非常稳定的软件的体系就是管理的体系。

中国的管理从最简单的管理到复杂的管理这条曲线上到处都是有的,所以软件适应企业管理还是要管理去适应一个软件?我想结论应该是IT的软件必须依附于企业的管理能够,你可以超前一点点但不能超前太多。这个东西是美国实践非常优秀的管理体系今天拉到中国来那可能就不太合适。所以管理的过程是一个循序渐进的过程。

有些人在盲目的去追求一个乌托邦式的完美的世界。这是一个具体的例子,这是我跟保险公司一个过层领导交谈的时候他说他的领导三年前决定要作为中国最好的人寿保险的企业。结果他们请了IBM过来,两亿人民币。IBM讲这是17家保险企业37年的经验,这个软件买回去你一定会成为中国最好的保险企业,这个企业三年过去了没有起到很好的效果,因为它不适合于这个保险公司的发展情况。那怎么办?所以我想这些问题总结起来,在中国面临和我们做软件的企业来讲,还是客户来讲面临的都是完全不同的问题。我们今天面临的是在先进的互联网的技术环境之中,解决简单但是不断变化的管理问题是我们面临的问题。美国面临的问题是一个成熟的环境中间怎么解决软件中出现的问题,大家讲起来都是软件,我们今天必须需要一个软件的发展要结合企业的发展。我们软件要随着企业能力的成长来发展,而不是说今天买一个真正的几年以后用的软件。

我是学物理的,我用一条曲线,希望帮助大家记忆。这是大相径庭的企业信息化的过程蓝线代表了美国,美国80年代开始着重于软件。它管理的进步这几年也是进步的,但是进步的比较缓慢,横轴是技术的起点,这个美国是很低的起点开始。中国是走这样一条红的曲线。今天中国企业信息化是一百的话,那么不管是政府还是企业,我们今天所拥有的也不过是,和我们的未来相比,就是今天你的信息化系统中5%的比例会留在你到了2020年信息化系统中间。

第三面向构建的解决之道。这样的问题我们怎么解决呢?怎么把一个我要不断成长变化今天水平又很低这样本质的问题怎么解决呢?中国的软件就是积木+成长就是今天有什么问题解决什么问题。比如波斯登这样的企业也库存的问题,它没法生产,所以有一年差点被库存压垮。波斯登解决了这样一个小小的问题这个企业活过来了。包括很我今天的客户包括晋元自己都会有很多问题,这些问题很小,这些问题小到你都愿意把它叫做一个软件,我们上个星期做了一个软件,就是把真正的有效工时统计起来。这个软件只需要半天的时间写了出来,这个过程可能明天就会改掉了。比如我让销售签字,销售不管,那经理签这个软件就给,随着企业对每一个流程管理的变化,革新、你就改这个小小的积木。我们可以从销售、管到人力资源的某一个部分。我今天可以管一个小的过程,不一定买一个人力资源才说叫可以管人力资源管理了。怎么把这些小的软件叠加起来变成一个未来呢?这就是今天互联网时代的好处,刚才吕院士也提到了服务的标准,我把晓得软件做成一个服务的标准,所有这些技术标准的情况下,我们通过构建的增加来增加软件的体系。

这个软件它不仅仅是一种理想,这种理想很多人都丢。1992年我和黄博士第一次回到中国的时候,我们见了北大杨教授,他是中国专门研究附件的专家。大家关于如何用构建组装软件第一本书1968年已经写出来了,为什么说这个事情今天才变成可能,我刚才说了互联网、还有这样的一个市场。所以我们在过去三年里,我们的客户已经包括了中国的四个大的电信运营商、九家金融机构七个省市电子政务系统都在运用这个东西。我们的合作伙伴很多。

进最后一节,软件中国的机会。我们这样一个体系是做了1200多个非常小的基础的构建加上一个怎么把这些小的构建通过画图的方式拼装成软件的软件。我把以前不能修改的事情变成能够修改了,我们把修改代价很高的问题变成了很小的代价。我们依赖几十家,以后上百家,上万家软件企业大家根据自己的需求构建自己行业所需要的软件。这样整个给中国软件市场打造了一个产业链。所以我们今天讲没有一个企业的CEO他愿意去面对像花旗银行今天所具有的系统。花旗银行老板是几十年有60层的遗产,60亿行的系统,这是一个灾难,它已经没有办法再去变化。今天大家想象一下,作为个企业主管,我怎么把一个小的流程用标准化的方式表达出来。这个事情就是需要大家追求一种理想,就是通过社会上具有的知识通过软件的形式表达出来,所以软件最后最后是表达知识的形式,你怎么利用软件知识的表达来经营你的企业,支持政府信息化的过程。

我想今天没有跟大家谈更多的战略,中国的战争大家讲的非常多了,中国绝对不缺的是战略家,因为中国都是读的老子这类的东西,但是不愿意简单的用户的问题我怎么解决它。包括德垄这样的伟大的战略,我觉得他的思想非常伟大,但是放到德垄具体的组织环境中就是错误的,因为它没有跟企业的环境结合应用起来。就是战略和和组织是一个组合的过程。韦尔奇天天讲人力资源,我没有人就没有战略IT永远只是提高组织经营能力的一个手段。所以中国的企业从面向构建开始,从小的构建一点点做起,因为IT是帮助企业管理进步的,它不能代替一个企业。

今天就到此,谢谢大家!

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