券商如何提高盈利能力


 2002-12-16 00:00:00       758

 

记得2001年许多券商朋友与我探讨证券业务及IT发展的时候,大家最关心的似乎是交易通道的容量和速度等问题,在去年SIITA举办的证券论坛中,大家热衷的话题是集中交易。紧接着是下半年的大熊市,挨过的熊路漫漫的严冬,券商们期盼着今年的好景气,但降佣金又燃起了新一轮的竞争,大家抱怨连喘息的时间都没有。券商坐地赚钱的时代一去不复返了,今年的证券论坛中,大家开始关心提高证券公司盈利能力的问题。

制造差异化

前段时间,闽发证券经纪业务管理总部副总杨松先生的一篇题为《冬虫夏草》的长文,引起了证券界对证券业务和技术关系的一次探讨和反思,业界响起一片技术向业务回归的呼声。我认为这种回归是必然的,但并不是技术向业务的单向回归,而是业务和技术的双向回归,或者说技术和业务的互动。有人说中国证券业发展的前十年是业务被技术牵着鼻子走,事实上这只是表象,直接原因是中国股票市场受政策影响太大,深层原因是证券业务内涵和技术积累的缺乏,毕竟国内证券市场发展只有短短十年历史。

近来券商朋友们经常会说这样的话:券商要提高盈利能力,发展公司的核心竞争力,经营模式要从粗放型到集约型、从速度型到效益型、从做大到做强。但如何提高盈利能力、发展核心竞争力却见仁见智。我认为各家证券公司的发展道路是不同的,可行的办法是:券商经过客户分析和SWOT分析,选择适合自己的市场定位和目标市场,制定适当的市场战略,通过一套强壮而灵活的运营系统,行销差异化的产品和服务,取得自己生存和发展的利基。

目前各类券商的区别只是名字和资本规模,但从降佣开始,券商会在客户群定位、产品、服务和价格等方面开始差异化竞争。最终象所有成熟行业一样,主要通过客户群、产品和服务的差异化,拉开档次,逐渐形成层次分明的寡头垄断的格局。证券公司制造差异需要证券业务部门和IT部门的共同努力。

新水桶理论

我演绎了一下柳传志先生的水桶管理理论,以便大家能更清楚的看到问题的本质。如果券商的盈利能力是水桶里的水,证券公司的交易通道、资讯、服务、营业部基础设施、上层资源、组织结构和人员等等是构成水桶的木板。最短的木板决定了水桶能装多少水,目前最短的木板是服务。若水桶要装更多水,就要加长最短的木板;若还要装更多的水,一种办法是加长各块木板,还有一种办法是造出直径更大的桶。而桶的底可能代表证券公司的资本实力,箍住水桶各块木板的桶箍就是企业的管理运营能力。在券商购并重组成风的今天,往往桶底变大了,盈利能力没有增强,因此不仅需要加长“服务”的木板,更需要强大的运营系统把各块木板箍在一起,这是多装水的好办法。

降佣后证券业内有一个预测,未来三年内券商数量会减半,只剩下几家全国性大券商和几十家具有独特市场定位的中小券商,对于大多数券商来说,当务之急是选择适合自己的市场定位和市场利基,证券公司需要构建一个进行客户分析、定制并快速部署差异化产品和服务组合的企业运营系统--EOS(Enterprise Operation System)。

象搭积木一样构建富有个性的运营系统

中国的资本市场还很不健全,为了和国际接轨,游戏规则尚在演变中,各证券公司之间不断重组,公司内部频繁发生人员和组织机构的调整。未来管理当局会逐步放开政策限制,允许更多的金融品种,甚至混业经营。这要求券商的运营系统必须是开放、标准和模块化的,不仅能快速构建、部署和管理各个组件,快速拓展新业务种类、实施新业务流程,更能满足业务部门对成本控制的要求。

企业运营系统的主要特征,第一是实现以客户为核心的管理体系;第二是在J2EE和XML为核心的技术框架标准基础上,实现系统灵活组装式的松散耦合模块组织体系。分布式的对象技术可以充分保障未来应用扩展中新技术的整合,平台具备完整而紧密的集成环境和完成海量并发数的处理能力。企业运营系统通常选择Weblogic中间件和Oracle数据库,系统结构经过优化设计,可以降低单位处理能力成本,实现单位交易成本的最低化。

目前最困扰券商的问题是经营的同质化和客户零服务,开放、标准和模块化的运营平台是否会导致新的经营同质化?这种担忧是多余的,企业运营系统应该提供直观、快速的二次开发环境,适应业务的发展变化,缩短产品推出的时间(Time To Market),提高业务创新、技术创新的时效性。当证券公司的业务流程、基础设施以及部门重组的时候,系统强大的图形界面为券商提供模块的重组。企业运营系统只是一个运营平台,一些最核心的业务分析和业务逻辑由券商自己定义和构造,就象小朋友搭积木一样,积木是一样的,搭出形状是千变万化。

每个证券公司分权的方法、工作流程、业务细节都是独特的,不但是独特的,而且对于IT公司来说,是保密的。未来国内的券商会象国外公司一样,会选用一些比较好的平台,然后自己在上面,把公司一些最核心的分析和逻辑构造起来。

运营整合所有业务

我认为企业运营体系必须是一个统一的综合业务平台,使业务人员、管理人员、合作伙伴来和最终用户在此基础上进行实时动态交互。它有五个主要的部分,第一是决策分析系统;第二是市场营销系统,帮助券商制订一个市场营销计划;第三是工作流管理系统,通过工作流程把整个企业流程组合在一起来进行工作;第四是产品销售管理系统,包括计费、佣金管理以及内部员工评估等等,第五是交易通道,他们都在一个基础平台上面集成。

决策分析系统旨在在建立以客户为中心的业务管理模式,通过分析客户资金、投资习惯、利润贡献率、风险承受能力等指标,划分客户服务等级(Class of Service),有效分配企业资源,保证客户服务质量(Quality of Service),提高客户满意度。由于不同的客户群体对企业的重要程度和价值不同,企业运营系统对客户的行为、资产等方面进行分析来对客户进行分类,以便更好地开展营销活动和提升客户服务水平,还能使企业及时掌握经营状况,降低经营风险。

市场营销系统帮助券商根据分析结果建立营销计划。针对不同的目标客户群,券商以利润最大化为基础的,制定个性化的产品组合、服务组合、促销组合以及相应的价格体系,建立对分类客户群的营销体系和服务体系,增加客户对企业的忠诚度,提高企业的获利能力。

产品管理系统为客户提供一个可以支持多种业务的平台,可以适应未来新业务的扩张。系统通过包括一个灵活的产品定义、定价和营销的平台来支持多业务品种的快速推出。同时系统采用积木式的设计支持多业务,如股票、期货、基金、债券等,作为未来混业经营平台的基础。

工作流管理系统提供灵活设置工作流程定制功能,强化内部业务管理人员的管理体系,协助优化企业的管理流程,以适应企业在发展过程中不断变化的需求,券商要做很多基础性工作,包括部门管理、角色管理、任务管理、目录服务器等等。面对银行、证券交易所等的IT系统提供业务重组和拓展支持,支持证券公司机构重组带来的内部管理、信息流程的变化,能适应重组带来的异型系统的数据移植,适应业务流程的变化。通过灵活的新产品推广系统和业务流程控制系统,使企业能适应未来重组和混业经营的需求。

同时,面对客户服务的渠道也要进行整合,以发挥通道的优势和适应未来新的服务方式的扩展。证券经纪公司经营的是代理客户在交易所买卖股票的交易跑道,通过提供能够促进股民交易频率的服务,可以获得自身发展的利润。随着高科技应用的普及,面向客户的服务渠道也在日益增加,但各种服务渠道的系统往往相对独立,分成不同的部门经营管理。运营系统实现支撑多渠道的整合,不仅可以提高客户服务水平,也可以降低成本。

提高客户服务水平和加强市场营销来提高市场份额和企业收益是目前券商走出困境的有效手段。为了达到这一目的,证券公司在建设一整套实现提升企业经营、管理、服务水平的综合运营管理信息技术平台的同时,在组织管理结构上也要围绕客户为中心的模式重新设置,培养一批能够适应新的业务模式的经营管理人才。

降低成本的方法

证券公司在有限的IT投入中,不可能保证所有客户都能充分享用公司资源,所以IT资源应该向收益高的客户群倾斜。建立以客户为中心证券企业信息系统,以客户为中心来划分客户等级(Class of Customer)和服务等级(Class of Service),根据建设成本来制定不同信息系统资源或渠道使用不同的价格策略,根据不同等级的客户定义不同的产品和服务价格;引导低等级客户使用成本低的服务方式(如网上交易),把最宝贵的高成本资源服务于优质客户,可以保证优质客户的服务质量。

有效保护信息系统资源投资的长期有效性,避免信息系统资源的重复投资的浪费,是企业节约成本的一个重要手段。为了适应未来市场份额的持续增长、业务和服务的推陈出新、以及随着未来存储成本、通讯成本、计算成本的下降,只有保证信息系统软件体系的长期使用价值才能有效降低投入成本。运营系统必须能保证支撑灵活、因地因时制宜业务的变化,适应未来客户服务渠道不断推陈出新的核心是建立一套统一、开放的软件基础构架。

前面提到的在以J2EE和XML为核心的技术框架标准基础上,运营系统实现松散耦合的模块组织体系,可以保障未来应用中新技术的快速整合。直观、快速的二次开发环境缩短了产品推出的时间(Time to Market),降低了单位处理能力成本。

IT业务系统的实施

IT业务系统的实施不仅仅是一个技术问题,同时也是业务和管理问题,是与公司业务模型一致的资源重新组合的过程。虽然各个公司建立数据集中系统的目的不同,但是需考虑的问题往往相同,大致包括业务模型设计、组织结构设计、实施风险控制以及挑选合作伙伴等。

证券业务长期以来形成了以营业部为中心的经营模式、利益分配模式。新的业务模式是建立在以客户为中心的基础上的,根据不同类别的客户群分类经营,提供不同类别的产品/服务/促销组合以及不同的价格体系。因此,企业组织结构必须相应地做出调整,重组以客户服务为主导的企业组织结构和工作流程。

在此过程中,决策层对经营管理的观念转变是系统顺利实施的前提,必须综合协调公司管理总部、营业部、技术保障等部门的利益关系,因此证券公司决策层必须亲自领导这个过程的实施。IT系统作为证券公司的业务关键成分,IT主管应该在公司的决策层有决策参与权,也就是证券公司中应该有副总裁级别的CTO或技术部门总经理。同时,信息系统中的角色管理功能必须能适应地区、部门、业务、客户为基础的组织结构变化,以配合组织管理在系统实施过程中从点到面的要求。

系统建设中涉及众多复杂的环节,在证券公司内部进行经营管理结构的逐步改革基础上,除了IT实施中的网络通讯、安全保障、软硬件的部署等基础工作,还要协调银行、交易所等合作伙伴的业务合作。为了降低各种内外界综合因素给信息系统的实施过程带来的风险,系统的建设需要采用逐步实施的方式,最终实现公司的整体战略部署。
选择好的合作伙伴是保证系统长期效益和可持续发展的保证。

普元技术(上海)有限公司的创立的初衷是为中国证券企业的发展和壮大提供强大的技术平台和全面的解决方案,并志在在此过程中发展成为具有世界水平的、以中国企业为主要客户的软件开发和服务商。普元公司的发展策略是与客户一起成长,提供长久的产品发展和支持。公司凝聚了设计千万级用户数软件系统能力的留美博士专家、嘉信理财5年工作经验的系统设计和项目管理专家、精通银行和证券业务的金融IT专家,以此来保证为我们的合作伙伴提供长期有力的支持。

摘自《计算机世界》

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