创新IT


 2005-12-16 00:00:00       753

什么是创新?
面对这个问题,很多人都觉得太泛了。因为在很多公司的经营理念或公司文化中都可以找到创新这两个字。
然而对于IT渠道来说,创新已经不单单是一个口号或理念,而是能够将渠道带出低利润、价格战迷宫的“阿里阿德涅的线团”。
而中国IT渠道创新的历程更是将艰深的技术蛹化蜕变为实际应用的神奇、艰难并伟大的过程。

本刊记者 群力

创新*波折
这是新近听来的两个故事。
2005年,在一项中国对乌兹别克斯坦的援助项目中,中方要向乌兹别克斯坦的2100多所学校提供30000台电脑。由于是中国的援助项目,所以设备要尽量用国产的,于是规定了要采用完全自主技术的国产显示器。项目负责方准备在诸多国产品牌的显示器中好好选择一番。然而最后才发现,根本不需要选择,因为在那么多的国产品牌显示器中,竟然只有一个是完全的自有技术产品。
同样是在2005年,SP总经理赵岷参加思科在美国的全球代理商大会。他发现,会上展出的那么多思科合作伙伴的应用中,竟没有一个是出自中国大陆合作伙伴的。这让兴冲冲地在展台间认真寻找了一番的赵岷颇为失望。
事实上,这已不是中国IT业第一次遭遇如此的尴尬了。缺少技术和应用的创新使本就短暂的中国IT史少了很多色彩,也使中国的IT企业在全球的IT舞台上总是被可怜巴巴地挤在角落里。
从技术创新到应用创新
APC是一家在创新方面很有心得的全球性公司,历史上共经历了三次里程碑式的创新。
第一次是通过Smart系列产品首次将UPS带入了IT领域,而在以前,UPS一直都是被界定在强电领域的;
第二次是在Symmetra产品上根据存储阵列的设计思路对UPS进行了模块化的设计,创新地在UPS的技术中引入了IT的理念;
第三次是通过NCPI创新地将UPS放入整个IT系统环境中研究,将UPS的应用研究扩大到整个网络关键基础设施,是在应用方面的很大创新。
APC中国区渠道部总经理何继盛说:“其实这三次创新分别代表了IT创新的三个层面--理念的创新、技术的创新和应用的创新。其中,技术的创新是缓慢并有限度的,应用的创新则可以为企业提供更多的空间和机会。但是,技术的创新可以依靠厂商一家之力,而在应用的创新上,仅有厂商自己肯定是不够的,还非常需要增值合作伙伴的创新合作。这也是APC将SI(系统集成商)引入核心渠道,并将在2006年大力拓展SI增值渠道的主要原因。”
何继盛与很多人的想法不谋而合,多数厂商和渠道都认为,现在IT业的竞争已不再是厂商和厂商之间的单体对决,而是厂商和渠道整合的较量。其中,渠道特别是增值渠道参与的意义已经脱离了单纯供应链的范畴,而是更主要地体现在客户应用层面。
一位ISV更是认为,厂商也应该走出纯技术的象牙塔,更多地关注到企业应用层面。因为在企业级市场,行业应用是厂商必须面对也必须依靠合作伙伴的关键。

ISV说得一点儿不假。合作伙伴的创新应用在很多时候都是项目胜负的关键。而应用与创新的活力正蓄积在增值渠道身上,一触即发。
创新从哪儿突破?
2005年12月13日,中国信息产业商会渠道委员会发布了《中国IT渠道创新应用奖励基金计划》,希望能够借此触发渠道的创新活力。这在IT渠道的历史上可谓一次创新性的举措,其主要目的是倡导和推动渠道在应用上创新。
事实上,这一基金奖励计划的推出正是看到了中国IT企业特别是渠道从应用端突破的潜力以及如此将给渠道发展带来的意义。
SP渠道研究中心 “增值渠道十大成长烦恼调查”结果表明,列增值渠道十大成长烦恼前3位的分别是:受困于国家政策和行业变化、缺乏明确的战略方向、缺乏新的利润增长点。
中国集成商规模大多偏小,但他们所处的经营环境却随时都在发生变化,抗风险能力较低;同时需要明确的战略方向指引业务发展,更需要在坚实的业务基础上获得规模的扩张以抵御风险。要解决这些问题,唯有不断提高中国IT渠道企业的创新应用水平,把IT产品与方案的进步转化为在各行业的实际应用,以便为渠道的发展提供持续成长的动力。
《中国IT渠道创新应用奖励基金计划》将在全国范围内广泛征集创新性的应用,联合业界有影响力的厂商,从资金、行业、方案、销售四个层面给予扶持,具体包括:奖金、对入围单位的发布宣传、奖励基金计划成果展示、行业专家咨询、行业合作媒体宣传、行业信息化情报支持、推荐解决方案数据库、厂商渠道政策支持、厂商咨询和培训支持、行业客户销售培训、行业客户定向直邮等。
我国新的五年计划中,提出把增强自主创新能力作为科学技术发展的战略基点和调整产业结构、转变增长方式的中心环节,大力提高原始创新能力、集成创新能力和引进消化吸收再创新能力。还提出发挥各类企业特别是中小企业的创新活力,鼓励技术革新和发明创造。实行支持自主创新的财税、金融和政府采购政策,发展创业风险投资,加强技术咨询、技术转让等中介服务,完善自主创新的激励机制。
事实上,中小企业是最具创新活力的群体,而作为IT业中的SMB,渠道同样是IT业应用创新的最具活力的细胞。
长城计算机公司台式电脑事业部总经理白强认为,其实所谓的应用也脱不开价值创造的两个环节:一是寻找需求,二是突破技术、创造需求。而第二个环节正需要自主创新。长城的“技工贸”模式曾经受到嘲笑,然而现在新五年计划提“自主创新”,正是对以往过度贸易的反思。
宏图三胞副总裁翟凌云认为,创新对一个企业来说,是其保持核心竞争力的重要手段。只有创新,才能做到差异化的竞争。创新不只是说要有新的产品、新的模式和新的理念出来,创新还意味着要在长期的企业发展、市场变革中调整自己的战略去适应市场的发展。
太极软件总经理于跃认为,增值渠道的创新体现于业务方向的拓展,太极正在从做项目向平台化发展,然而这个过程中又需要体制的创新。因此,创新其实无处不在。


创新*历程
中国IT渠道创新的历程是将艰深的技术蛹化蜕变为实际应用的神奇、艰难并伟大的过程。在这里,创新已经不是一个口号,而是能够将渠道带出低利润、价格战迷宫的“阿里阿德涅的线团”。创新的过程也是渠道成长的历程。
阿里阿德涅的线团
相传希腊南部克里特岛上的米诺斯国王是个牛首人身的怪物。他是主神宙斯和欧罗巴之子,因而生得力大无穷;他又十分凶狠残忍,每日均以童男童女为餐为饮。人们又恨又怕,纷纷逃离自己的家园,弄得偌大一个国家人烟稀少,土地荒芜,情状十分凄惨。
米诺斯王又派人为自己建造了一座别致的王宫,王宫里千门万户,迂回曲折,任何陌生人只要进入宫殿大门,无论如何都再也转不出去。
后来,从雅典来了一个青年德修斯,长得英俊威武,又智慧过人。听了人们的哭诉,他义愤填膺,决心杀死妖王,为民除害。德修斯只身闯入了迷宫,左拐右转,正发愁找不到妖王呢,忽然就看到脚边多了一个线团,原来是对他暗生钦慕之心的公主阿里阿德涅悄悄扔给他的。德修斯一手牵着线头,一手擎着锋利无比的宝剑,终于来到了米诺斯的寝宫,一剑刺死了正在呼呼大睡的牛头妖王,然后循着丝线指示的方向沿着来路走出迷宫,和外面等候的公主胜利会合。
尽管渠道发展中遭遇的困境没有米诺斯的迷宫那样千回百转,但不断在价格战、低利润、更凶的价格战、更低的利润中恶性循环的渠道商们,其心中的困惑和焦躁也不亚于走在迷宫中了。这时候创新就像那个线团,引导渠道商一步步找到出路。
在多数现今的ISV或解决方案提供商身上,我们几乎都能寻找到这样的发展痕迹:硬件产品经销商、系统集成商、应用软件及行业解决方案提供商。这是渠道对自有技术追求的过程,是寻找更高价值的成长过程,也是创新的过程。
华安通联常务副总经理王涛说:“我们强调创新文化。ISV必须去创新,因为环境在不断变化,其实我们公司发展的过程也是创新的过程。比如最早我们在做硬件销售,后来及时转到了系统集成,接着有了一定积累后又转向项目型的ISV,重点放在应用软件的研发上,现在整个公司里做集成的部门只有6个人,占公司总人数的还不到1/10。而你现在再回头看看系统集成市场,还有几家专做系统集成的?从普通经销商到系统集成商再到解决方案提供商或ISV,我觉得这个过程本身就代表了渠道的创新。”
创新有多难
对于渠道来说,创新究竟有多难?
凯平艾森副总经理王静说:“现在我们最需要的就是往应用领域集成,因为我们的产品和技术不是一个可以独立使用的东西。但现在就卡在这里。”
应用的创新很多时候是从产品和技术层面跳到商业合作模式方面,也就是说,首先要解决合作模式问题,其次才是技术与产品的整合,而这正是ISV的弱项。
华安通联常务副总经理王涛则认为,渠道创新最大的问题是观念的改变,改变以前总跟着厂商走的观念,多一些主动。
应用创新与模式创新
对于ISV来说,一方面需要技术与应用上的创新,就是在定制开发上如何适应需求的频繁变化;另一方面需要客户导向上的创新。ISV在创新上也经历了一个变化,以前的创新是为客户提供功能,现在的创新是帮助客户在管理水平上提升,使其能够更快捷高效。因此,模式上的变化体现得更为明显。
零售渠道中不乏这样模式创新的案例。宏图三胞的专业IT连锁卖场的模式,虽然在国际并不是新模式,而对于5年前的中国零售市场来说,它是独有的,是一种创新,而且一直到现在,这种模式仍然是目前中国的IT零售业态所独有的。再谈到其“WDM”这种管理模式,对于中国传统的营销模式来说,也是其所特有的。
今年在模式上,宏图三胞主要有两点值得注意的创新。第一就是将采购与销售分离。原来是先进行采购,然后再根据所采购的商品制定销售策略。这样往往会造成盲目的资源消耗与占用,对市场把握性不强。而分离之后,是由销售了解完市场后,提出相应的产品需求,然后再由采购部门按需采购,这样能够做到资金与资源的有针对性投入。
另外一个创新就是开始细分客户,针对卖场中的SMB客户进行有针对性地销售,包括11月8号与英特尔合作建立了中小企业咨询中心,并在每家卖场建立单位用户采购站,以迎合华东地区中小企业分布密集的特定,为SMB客户提供定制化的咨询与解决方案。据了解,目前这个中小企业咨询中心已经有HP、IBM等知名IT供应商加入到其中来。这一创新可以帮助宏图三胞掌握一部分稳定的客源,并丰富了自身在产品线宽度和高端、高利润IT产品,进一步提高了企业的核心竞争力,吞噬了其他渠道的市场分额。
“把创新的技术和模式融入到产品和销售中,给渠道伙伴提供低风险、低门槛的商业机会。”这是用友致远常务副总经理张屹对创新的理解。
在商业模式上,用友致远正在从管理软件直销+渠道的传统模式向服务模式转变,最直接的就是利用互联网,比如让用户连到网站上,租用ASP的系统。这样做的目的是弱化渠道的销售职能,提高其服务职能。但张屹同时也认为,模式的创新总需要实践的考验,带有很大的不确定性。


创新*实践
应用创新的活力正蓄积在渠道身上,一触即发。由谁来触发?厂商其实可以扮演触发者的角色。
长城的渠道分销制
长城台式电脑事业部正在做一个创新的尝试--渠道分销制、信息扁平化。
在长城台式电脑事业部总经理白强的电脑上,记者看到了一个非常好用的电子核价系统,在这里渠道和长城之间的销售行为就像在超市购物一样简便,经销商选择需要的配置和数量,然后提交就可以了。
白强说:“要是在以前,先要对渠道进行相关的培训,让渠道了解各种产品的配置和价格。其实分销是厂商的需求,直销是客户的需求,二者的冲突可以在渠道模式和营销模式的创新上得以化解。化解的方法就是提供给终端渠道面向客户的直销能力。”
为此,长城台式电脑事业部在一年之内相继推出了三个针对渠道的信息系统,以强化渠道的直销能力。这三个系统分别是,电子核价系统、学习系统和客户关系管理系统。
白强说,以前代理商总抱怨效率低,而这个模式将流程透明,提高了效率。
他认为,技术创新和产品创新固然重要,但模式的创新也非常必要,因为模式的创新可以强化技术创新和产品创新的效果。同时,创新是一系列的创新,而不是某一个环节的创新。
普元goCom--IT的“百安居模式”
任何一种成功的模式总能被复制,但如果能够从其他行业中复制,也不失为一种创新,是创新的复制。普元就正在往IT业复制家俱家装业中一个成功的典范“百安居模式”。
普元是构件化思路的倡导者,但构件化现在面临的问题是如何凝聚人气?如何吸引多个品牌,如何丰富构件库?
2005年,普元建立了开放的面向构件成长社区--goCom,针对中国软件架构师与开发人员推出七项企业应用架构开源系统。这七大开源项目完全基于面向构件技术体系,开发者可更好地体验到构件技术在架构灵活、贴近业务、适应变化等方面的卓越表现,并可通过下载、查看源码等方式,简明地了解到:一个完整的企业业务应用系统是如何用看得见的构件“积木”,以拖拽与连线方式,快速灵活地搭建成功的。
在goCom社区的平台上,普元其实还提供了三种商业模式。
普元副总裁程朝晖说:“我们的模式很像百安居模式,就是一个大品牌下的多个小品牌的模式。12月份构件库起步,只是先打下了一个基础。以后慢慢丰富后,开发商(ISV)上来后可能只要做10-20%的东西就够了。以前遇到的问题是开发商觉得你的想法很好,但一上来却发现是一张白纸,什么都要开发商自己做,所以先就怯步了。而构件库丰富了,人家自然就会来用。普元投入中的很大一部分是帮合作伙伴移植到构件库中来。”
事实上,透过这样的创新,普元影响了更多的ISV。goCom面向两类不同的注册者,一类是开发者,侧重技术角度;另一类是中小开发商,侧重商业角度。因为开发者是最底层的,透过开发者影响开发商,这就是goCom的模式。
用友致远:一切创新围绕渠道
在用友致远常务副总经理张屹眼里,一切创新都是围绕渠道和用户的创新。
“我们背后有个平台化的架构,在此基础上提供协同OA的应用软件。我们过去两年的客户数量几乎达到200%的增长,优势在哪里?我们是从渠道和用户的角度来管理产品研发的,比如,产品要怎么改进,我会让我的技术人员把所有的Bug、数据库、页面等等方面存在的问题列出来,这就象搭房子,要打地基,要多少大梁,怎么装修,我要问我们的软件为什么要动这根大梁,这种时候,我是代表渠道和客户来对我们的产品进行验收的。”
用友致远在产品方面最大的创新是实现了二元工作流,现在很多的工作流实现起来很烦琐,但用友致远现在除了提供一种标准的、信息管理人员等专业人士会用的工作流程序外,还提供一种傻瓜式的工作流,企业所有的员工都能很快学会并使用,因为这还不象ERP,在企业里是动辄上百人要用的,如果对每个人都花大量的时间进行培训是不可想象的。这也方便了渠道的销售,等于降低了渠道进入的门槛。
亿贝的“成功创新”模式
将ebay全球性的平台资源带到中国,这是收购了易趣后的亿贝中国的最大卖点。关于这一点,亿贝易趣网络信息服务(上海)有限公司商务部副总裁蒋为举了几个例子。
Ebay美国、韩国等的一些大买家,追随着ebay中国电子商务平台将生意做到了国内。他们先期全部通过线上运作尝试对中国市场的销售,并在中国设了office,或者与中国代理商建立了合作关系,而这些亿贝易趣根本就不知道。
通过ebay这个平台,国际大买家能够对某类商品的市场潜力及销售现状进行研究预测,从从而确定其商业运作方向。
所以,蒋为说,为大小商户提供一个开放的、个性化的、健康的商务交易平台,这正是亿贝的魅力所在。
这也是亿贝易趣跟当前国内的竞争对手最大的不同之处:提供给商户多样化的操作方式与其他企业有限的几种商务模式相对应。这就是亿贝的“成功创新”模式。
互联网世界提供的是一个公平的竞争环境,而电子商务企业的创新在于它如何在“基础设施”与“技术创新”上的融合。这两方面都得兼顾。
完善的系统平台、高质量的商品、健康的交易环境,这就是基础设施创造出的好的用户体验过程;而所谓的技术创新更在于如何在诸如新商品区等方面制定战术,来吸引大小买家。
电子商务的商家大致可分为两种。一种大卖家,一种是随意性小买家。大卖家是企业主要的收入来源,但是不容忽视的是小买家的实力。他们不太关心交易量,而更关注职业买家的商务操作手法。所以,随意性小买家带来不可或缺的人气,是电子商务企业活力力的重要能量。
这正是蒋为在谈到电子商务创新模式时,将社区需求放在第一位而把商业模式放在第二位的原因。而收购Skype的意义也在于此。
正如业界所预测的一样:2006年,建立更开放的创新社区将是包括微软在内的IT领袖厂商的一个大中心。而2005年Ebay以数亿美金的代价收购了语音即时通讯软件Skype堪称惊人大手笔,正是该公司对新型电子商务创新模式的积极探索。目前,集合Skype的Ebay新模式已在台湾推广,大陆在明年也将很快启动。
“创意不过是明智的模仿”这句话应用在今天的电子商务企业是再合适不过的了。今天的亿贝易趣首先将传统的零售模式演绎得淋漓尽致。比如网上开店的收费行动,可以带来更多严肃的商业行为和高质量的交易,这里是一个正规的市场经济环境。如“峰抢”就是借用了零售的概念,第一次在全球推广,获得空前成功。
目前,按交易量来分,亿贝易趣有三类商户即青铜级、白银级、黄金级。
另外,商户通过亿贝易趣全球性的开放平台特点,可以做零售、分销或者直接投资,自行确定哪种赚钱模式更适合自己,“摸着石头过河”,这种冒险不仅是体现的是一个健康的市场经济环境作用,而且是商业的精髓所在。
在采访中,来自深圳的大眼电通公司经理刘辉,正在为该选择与哪家电子商务企业合作而困惑。他听到关于蒋为“哪个地方赚钱更好”的现场分析,很受启发:选择权实际上在于自己。
创新就是这样,常常只是像个火花,然而却能点燃熊熊大火。创新也正是这样,不好追寻,却无处不在。

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