华为:谋变带来创新


 2015-01-01 02:15:01       857

作者 张燕


1988年,在深圳,任正非为了表示产业报国的决心,将他自己创立的公司命名为“华为技术有限公司”。当时华为注册资本仅2.1万元,包括任正非在内只有6名股东,14名员工。

起步阶段,华为依靠代理外资企业的通信产品(如香港康力公司的HAX交换机)完成了原始的资本积累。期间,华为也开始研制自己的数字交换机,并于1993年推出了2000门的大型交换机设备C&C08机,随后又于当年9月推出了国内自主研发的第一台万门交换机,当年实现销售收入4.1亿。

在经过几年在国内的成功扩张之后,2001年起始,华为启动了国际化战略,开始大规模地进入海外运营商市场。在欧洲、美洲、东南亚等地区全面开花结果。迅速成长为国际电信设备市场不可忽视的新崛起势力。在许多人眼里,华为只是一家硬件厂商。殊不知,在华为内部有近1半的研发员工都在从事软件开发的相关工作。在其产品开发项目中,软件开发占据70%以上。在硬件也越来越趋向标准化的今天,华为非常重视软件开发。

在本土企业中,华为一直被认为是最注重技术的企业之一,2001年,当英特尔(Intel)执行副总裁魏德生(Les Vadasz)访问华为时,听说其研发人员超过10000人,不由大吃一惊——居然比英特尔这个视技术为生命的公司人还多。


经验造就成功

当任正非到美国走了一圈后,发现华为的研发效率与国际水平差距甚远。如此多的人力投入,产生的研发投资效益仅仅是IBM的1/6。这种“人民战争”的研发不仅浪费惊人,更严重的问题还是出在研发的导向上面。

曾经的华为,研发和市场就像是“两张皮”,两个部门各自为政,无法形成合力,往往是华为的市场部门刚刚抱怨完华为的研发部门不考虑客户的实际需求,而华为的研发部门还认为自己的工作干得不错。

华为的研发效率在逐年下降。以当时研发的CT2(第二代无绳电话)、DECT(数字增强无绳通信)等无线产品以及ATM交换机等尖端技术和产品为例,虽然每个项目的投入都高达数千万元,但是很多产品在形成之前就已经失去其商业价值。

由于企业整个研发过程未实现流程化,导致部分研发管理人员掌握了企业研发命脉,这是个很危险的信号。如何对研发过程进行有效管理,评价和量化对研发人员的评价体系,管理庞大的的研发项目组,也是华为渴求解决的问题。

答案终于在华为总裁任正非拜访IBM总部时找到了。1997年底的一天,任正非在IBM听了一整天的管理介绍后,了解了IBM的研发管理模式,包括软件项目的概念、计划、开发、验证、发布和生命周期的全过程。

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此时的华为决定借鉴成功企业的管理经验,引进先进的项目管理体系。1998年的8月,作为国内通信行业的老大,华为与IBM签订了实施“IT策略与规划(IT S&P)”项目协议,50名IBM专家进驻华为,规划和设计华为未来3~5年需要开展的业务流程和所需的IT支持系统,包括集成产品开发(IPD)、集成供应链(ISC)、IT系统重整、财务四统一(财务制度和账目统一、编码统一、流程统一和监控统一)等8个项目,

作为项目实施的重点,集成产品开发和是一种管理企业研发从Idea(想法)到Cash(现金)的理念和方法,强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力,在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。

尤其重要的是,它将产品开发作为一项投资来管理,在开发的每一个重要阶段,都将从商业的角度而不只是从技术的角度对产品开发进行评估,以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。

1999年末,IPD进入局部推行阶段。产品开发负责由以前的中研部(中央研究部)转变为产品开发团队(PDT)。每一支产品开发团队都由研发、市场、财务、采购、用户服务、生产等各部门抽调的代表组建,就像一个创业型企业,而每个产品开发团队的负责人从研发开始就需要承担起从产品概念到计划、研发直到产品生命周期的全流程责任。

实施IPD后,企业的研发流程发生了巨大改变。以前研发项目负责人均由技术人员担任,现在则尤其强调PDT负责人的市场经验。在新的IPD流程中,“两张皮”渐渐融合成了一张。

在市场人员的强烈参与下,真正的产品概念得以形成。市场代表带着产品规格、技术参数等信息到市场上搜集客户反馈,据此考虑市场空间、客户需求的重要性排序,以及会对未来的市场和产品竞争力产生重大影响的需求等问题。接下来,财务代表拟定《商业计划书》,用以说服IPMT(公司投资管理委员会,按照当时的九大产品线分别设立)同意为该产品投资。

2000年,华为以无线业务部作为第一个“集成产品开发”试点。在IBM顾问手把手的指导下,无线业务部副部长李承军和他那支从各个部门抽出来的10人团队把华为的大容量移动交换机MSC6.0送上了“集成产品开发”流程。2年后,终于实现了全部新启动项目的“集成产品开发”运作。

此后,华为的产品研发周期大大缩短,开发风险进而降低。伴随着公司日渐扩张的市场,研发需求如雪片般纷至沓来。到现在,凭借IPD和ISC,华为已能够与世界顶级的电信运营商用同一种语言进行沟通。

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开放,创新的必经之路

成功实施IPD之后,华为完成了从“智能型组织”向“流程性组织”的华丽转身,采取了更加开放合作的研发方式,研发人员的思路也被彻底转变。

IPD流程层面的问题与华为整体的研发战略的问题显然是相通的。2001年5月,受任正非的委托,在华为担任管理顾问的人大教授黄卫伟发表了一篇《收紧核心、放开周边,提高企业的生存能力》的文章,主题就是自主开发要坚持“压强原则”,专注于通信网络核心技术的研究与开发,而其他非核心领域要逐步放开,采取各种合作模式来获得。

研发并非最终目的,商场上,产品所带来的利润才是关键,这也正是IPD项目实施的核心。正因为此,缩短产品上市时间也显得至关重要。在过去,自主研发在给华为带来快速发展的同时,因其效率不佳,也逐渐成为华为继续发展的阻碍。

即使在核心技术领域,华为也不可能做到全面自主,必须从投资回报角度出发,来决定是采取自主还是合作。在与研发部门人员座谈时,任正非也反复强调,在产品开发的时候华为绝不能什么都自己做,“只有自给自足的农民才会自己什么都做。”

任正非对于华为在技术上做什么,不做什么也有过反思:“过去我们对如何提高企业核心竞争力有误解,太强调自主知识产权的重要性,什么事情都要自己做才好。这是一种错误的观念,因为它没有从业务的角度去考虑提高我们的核心竞争力。知识产权倒是自主了,但是自己做出来的东西总赶不上市场的时间,质量和竞争力也很差,这种自主知识产权有什么用呢?”

产品上市时间不仅取决于研发管理的过程控制,也需要强大的开发设计平台支持。这个平台也可以称为“货架”。在产品开发中不允许有关键的技术突破点,技术方面的问题应该在研究阶段就已经解决,产品开发主要采取拿来主义,大部分采用自己技术“货架”上的已有模块进行搭建,个别“货架”中没有的技术,一定已经清楚了解快速获取的手段,沿用IBM的话就是,先要想清楚Make or Buy(自己做还是合作或购买)。

通过开放研发渠道,寻求合作研发,华为取得了很大的成果。以CDMA技术为例,华为在1996年就开始与北京大学无线电系项海格教授合作,一起研究以IS95为核心的窄带CDMA技术,虽然当时只是一些实验性技术的研究,但为华为未来CDMA技术的发展打下了基础,并培养了一批技术人才。

此外,华为在SDH光网络技术领域的进步,也得益于与清华大学无线电系合作所获得的技术积累。中国科技大学、电子科技大学、东南大学等也都是华为长期的技术合作伙伴。

对于软件开发商们而言,华为的“开放式研发”也非常值得借鉴。正如IBM全球副总裁、大中国区董事长周伟焜提出的:“在这个扁平的世界里,开放的平台上,协作创新。”

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