如何打造可控的IT环境


 2014-11-22 02:15:01       748

作者:张学勇

联系作者:zhangxy@primeton.com

摘要:中国移动通过实施服务集成平台,提高了IT部门对业务灵活性的应对能力,增强了对IT应用建设的掌控能力。

为了配合企业战略定位转型和经营理念落实,在“移动信息专家”的整体企业发展战略指引下,中国移动于2008年完成了面向未来的NGBOSS规划。NGBOSS规划了全新的系统架构,将原先的省级BOSS系统遵循P/C构建规划思路进行功能解耦,从而分别演进发展为面向客户运营的NG-CRM系统和面向产品运营的NG-BOSS系统。基于对集团公司NGBOSS建设理念的深刻理解和对长期系统建设经验的全面总结,中国移动启动了NGBOSS建设工程。在“逐步改造、平滑升级”原则指导下,中国移动采取了“先解耦、再整合”的演进策略,并于2009年完成了营帐拆分这一具有里程碑意义的工程实施。而营帐拆分工程的完成,也使得NGBOSS规划中的两个核心系统NG-CRM与NG-BOSS具备了初步边界划分。

但是,随着TD业务推出、3G发牌,国内通信行业竞争日趋激烈,各大电信运营商业务逐渐趋同、利润空间受到挤压。而三网融合的推进,更将竞争范围扩展到互联网行业、广电行业,在可预想的未来市场,业务创新将层出不穷、竞争与合作也将更为频繁和激烈,而业务支撑系统也同样面临着与时俱进的发展考验。

2011年,中国移动集团和上海公司也分别对支撑系统提出了更多具体的要求:切实落实对分散帐期的支撑要求;随着铁通业务的深度融合,需要实现对铁通业务的支撑能力;集团公司移动互联网的战略,70%以上的业务办理将由电子渠道实现支撑,这也需要CRM系统提供更为灵活复杂的全业务支撑能力。

因此,只有提供更为全面、强大、灵活、稳定的CRM系统支撑能力,才能为中国移动打造区别与竞争对手的核心优势,并于发展中立于不败之地。

鉴于此,上海移动启动本次CRM系统建设工程,延续NGBOSS规划思路,以全业务支撑为核心发展目标,通过梳理目前业务支撑中存在的结构性短板问题,分析并找出现有系统在信息模型、功能部署、技术架构等方面存在的不足,针对性的进行整合改造,从而构建面向未来、技术领先的业务支撑平台。

问题与挑战

中国移动经过多年的信息化建设,投入了大量的人力和物力,虽然取得了一定的IT建设效果,但是IT建设的管理水平上仍然处于“管理集成商”阶段,而部署管理“IT系统”,从而使得已有的投资不能很好有效的积累,已有的投资不能转化成可持续产生效益的资产,具体的表现出来的问题是:

 系统建设方面的问题

Ø 系统边界模糊、系统与模块界定不清晰 

Ø 系统内部耦合度过高 

Ø 接口标准各异,缺乏统一管理 

2. 系统运营方面的问题

Ø 系统演进的质量控制不可控;

Ø 不断增长的IT运营成本;

Ø 系统建设受集成商产品化、统一版本的影响;

3. 适应业务需求方面的问题

Ø 不能快速的应对业务需求;

Ø 业务组件重用度低,大量人工编码工作;

Ø 业务开发缺乏可继承性;

 

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解决方案——提高IT集成能力

2010年,中国移动省公司完成CRM系统开发平台SOA改造理论与研究,并经过近一年的反复论证,清晰的意识到:

1、增强IT集成能力,拆分CRM系统:结合其他各省公司SOA试点情况以及各省公司现有的IT资源和能力,不足以全面深入地规划、组织、掌握并有效管理所有的SOA业务组件。拆分CRM系统,完成系统间SOA接口标准化工作,提升IT系统间的接口集成能力将是SOA最佳的突破点,也是解决省公司有效掌控IT建设的手段 ;

2、系统迭代演进,提升专业化程度:从中长期而言,将系统相对拆小并独立建设,实现系统可迭代的更新,既符合运营商增效节支的需要,也将促成集成商系统软件产品的专业化发展;

3、部署集成总线,提升与集团的互动:长远来看,部分被拆解后的系统将首先被进行集中化改造。通过服务集成总线可以快速的将本地系统剥离,与集团公司的集中化系统进行对接; 

 

结合自身的实际请求,普元公司的技术咨询以及业内服务集成的最佳实践,该公司对于IT集成能力的范围和目标有了一个一致的认识,IT集成能力的构成大体包含如下四个方面:

1) 系统规划

a) 建立清晰系统边界,提高系统灵活性和稳定性; 

b) 业务服务接口清晰,提升业务支撑系统的能力开放; 

c) 业务功能收敛,业务构件之间不能有功能重叠; 

d) 业务流程的设计、组织、实现和执行; 

2) 集成架构

a) 采用SOA架构及标准化技术; 

b) 软件资产可复用,增强了系统应对变化的能力; 

c) 分别在展现、服务、数据等层面进行服务梳理; 

d) 提供快速服务组装的平台工具; 

e) 提供服务运行情况的监控能力; 

f) 提供基础设施及管理;

3) 软件治理

a) 通过IT集成平台和工具支撑相关工作,从而提高工作效率; 

b) 进行软件资产的集中管理; 

c) 提供软件资产管理的标准和规范; 

4) 组织保障

a) 形成相应的组织结构、岗位设置及岗位技能指标要求等; 

b) 形成相应的组织管理(包括KPI考核制度,人员培训、职业发展等)及预算成本机制; 

同时,该公司又对IT集成架构进行了分解,旨在能分步骤、有重点地进行集成平台的建设工作,大体将IT集成架构分为如下三个方面:

1) 接口集成 

a) 接口的可管理,是系统间“可管理,可维护”的前提;

b) 接口的有效规划,是决定实现系统解耦,完成能力封装的关键;

c) 接口的标准化,是降低系统间替换成本的重要手段;

d) 基于SOA的接口集成模式,是降低维护成本,提升服务扩展能力的最佳实践;

2) 数据集成 

a) 数据的分散与整合,是平衡开发成本和维护成本的结果;

b) 保持各个系统间数据的独立性,是确保系统独立性的关键;

3) 界面集成 

a) 以ESOP、VGOP等OP类系统为代表的界面集成,是将后台系统的业务能力快速包装成界面功能的极佳选择

依托多年的IT系统建设经验以及参考了普元公司作为有多年平台经验厂商的方案建议,上海移动深刻认识到仅仅依托技术平台还无法完整解决企业IT建设现存的问题,必须采取较全面地解决方案,所以采取了如下的整体解决方案,旨在解决提高IT的掌控能力 :

 

该方案从管理体系、平台/工具和组织保障三个角度,提出相应措施:

建立软件资产管理规范,确保需要纳入SOA治理的软件资产按一定的规则进行管理,包括应用系统命名规范、服务接口管理流程、服务接口的设计规范和部署规范。

建立软件资产管理系统、服务集成总线、软件资产监控系统,通过这些平台和工具实现服务接口资产的集中管理和控制,包括SAM服务接口管理系统、ESB服务总线、SSM服务接口监控系统。

组织需要有专门的治理小组,来推动和实施SOA治理活动,确保管理体系和平台工具的执行,监控服务接口的运行情况,评估SOA治理的绩效,保证SOA治理最终实现业务目标和需求。

组织需要定义评估SOA治理绩效的度量指标,包括服务引用次数、服务调用次数、服务调用成功率,服务响应时间,以评估SOA治理的有效性,并作为SOA治理能力的性能基准,持续不断优化和改进,促进业务目标的实现。

相关软件平台的部署架构如下图所示:

针对不同业务域的特点分别部署了三个服务总线平台,分别对应与集团的互联、与合作伙伴的互联、与互联网开放平台的互联以及企业内部的服务互联,同时通过部署SAM软件资产管理系统对部署在各服务总线上的服务进行集中统一管理,同时通过接口监控系统对运行时的各服务状态进行实时监控和统计分析,从而达到对服务的端到端的管理 。


 

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平台价值

上海移动以独特的视角引入服务集成平台,为其在业务与IT系统的发展过程中起到如下的价值:

1. 提高对软件资产的管理能力

基于对现有IT系统对外接口及相互关系,以及各系统交互接口运行时的掌控,使得运营商IT部门能对多年的IT投资有一个清晰的、可见的蓝图,从而可以能很快的做出如何应对业务需求的IT决策:新建、完善还是废除,有效保护了已有的IT投资,从而是IT的投资真正作为企业的一种资产在管理,而不是仅仅在管理集成商 。

2. 增强了适应业务变化的能力

随着将IT投资实实在在地转化成资产,从而在应对新的需求变化的时候,可以根据已有的IT能力来组合新的服务适应新的需求。同时以为各系统的松耦关系,从而使得任意系统的变化都不会影响其他系统,所以使得系统融合新需求的周期也大大缩短 ;

3. 提高了系统持续迭代演进的能力

从中长期来看将系统相对拆小并独立建设,实现系统可迭代的更新,既符合运营商增效节支的需要,也将促成集成商系统软件产品的专业化发展,真正实现了各系统之间的松耦合关系,使得任何一次决策所影响的范围都是有限和可控的,解耦后的业务支撑系统会呈现出百花齐放的效果,将面对众多的业务系统和集成商。被管理对象的数量和复杂度都在提升,并要求运营商提升自身的管理能力 。

实施路线

 

如上图所示,IT集成平台的实施路线主要包括三个阶段:

第一阶段:进行集成平台规划与建设。总体规划包括:业务支撑系统规划总体方案、CRM系统拆分、集成平台技术方案。集成平台建设包括:服务集成平台引入、服务集成平台定制、软件资产管理系统建设。

第二阶段:项目实施。其中包括:支持NG-CRM系统实施、集成平台优化、系统接口服务抽取。

第三阶段:系统优化。其中包括:软件资产管理系统优化、服务集成平台优化。

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