批判最佳实践:迈克尔 波特:什么是战略


 2014-11-17 02:15:01       765

摘要:企业唯有建立起一种可长期保持的差异化,才能胜出竞争对手,这取决于其独特的战略定位、运营活动以及信息化支撑。否定对代表最佳实践的管理套装软件的迷恋,建立IT战略中基于软件平台进行定制化应用的明确需求,是企业从信息化支撑上形成可持续差异化竞争优势的关键所在。

商业管理界公认的“竞争战略之父”迈克尔•波特认为,“竞争”是企业成败的核心,它决定了企业的创新、文化凝聚力、执行效率等与整体表现息息相关的各种活动。在论述企业战略与业务竞争时他着重从差异化表明了观点:“竞争战略就是要做到与众不同”。

竞争差异决定了企业独特的战略定位、不同于竞争对手的一整套运营活动,以及整体的关联与整合。反映在信息化建设方面,企业建设自有软件应用时,也需要有符合其独特战略定位与运营活动的IT战略支撑。

迈克尔•波特:什么是战略

刊发于《哈佛商业评论》1996年11-12月号的《什么是战略》一文,是迈克尔•波特在《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》三部曲之后,对“战略”的总结性论作。该文指出运营效益和战略均是企业取得卓越绩效的关键因素,但两者却并不一致。真正的战略应该是为企业建立起一种可长期保持的差异化能力,以竞争定位为核心,对运营活动进行取舍,同时建立独特的整合。

运营效益不等于战略

企业如想胜出竞争对手,须向客户交付更大的价值,或者以更低的成本创造出相当的价值,或者两者兼具。在创造这些价值时,成百上千项运营活动的差异决定了其投入。运营效益意味着进行相似的运营活动时企业比竞争对手做得更好。它包括但不仅限于效率。

相比之下,战略定位则意味着进行不同于竞争对手的运营活动,或者以不同方式进行和竞争对手相似的运营活动。

运营效益的不断改进是企业获得出色盈利能力的必要条件,但不是充分条件。原因之一在于:最佳实践的迅速扩散将导致企业无法长时间凭借运营效益优势赢得竞争。

第二个原因是竞争趋同,它更加微妙,隐患也更大。企业越是运用最佳实践,它们之间也就越相似,竞争各方的运营活动也就越趋同。当竞争各方互为模仿各自的改善作法时,竞争就变成了在同一跑道上的并行赛跑,无人能够胜出。

迈克尔•波特(Michael E.Porter),哈佛大学商学院终身教授,当今全球第一战略权威,被誉为“竞争战略之父”,是现代最伟大的商业思想家之一。32岁即获得哈佛商学院最高荣誉,是该校历史上第四位获此殊荣的教授。先后获得过大卫·威尔兹经济学奖、亚当·斯密奖、五次麦肯锡奖,拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位。在2005年世界管理思想家50强排行榜位居第一。

迈克尔·波特的三部经典著作《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》被称为竞争三部曲。

战略有赖于独特的运营活动

竞争战略的目的在于做到与众不同。而不同的战略定位则意味着企业需要有目的地选择一整套不同于竞争对手的运营活动,以创造一种独特的价值组合。

战略定位可以出自三个不同的基点,它们互不排斥。首先,定位可以基于提供某行业的某子类产品或服务。可以称为基于品类的定位。

第二个基点是满足某类特定客户群的大部分或者所有需求。称为基于需求的定位,这和瞄准某个客户细分市场的传统概念相接近。

第三个基点是依据不同的接触途径细分客户。虽然这些客户的需求是相似的,但是接触他们的最佳运营活动配置具有竞争差异性。称为基于接触途径的定位。

无论定位是基于产品品类、客户需求、接触途径,还是这三者的综合,它都需要一系列针对外部市场竞争而特别设计的内部运营活动与之配套。

可持续的战略定位需做取舍

仅仅只是选择一个与竞争对手不同的定位还不足以确保可持续竞争优势。一个有价值的定位会引起竞争对手的仿效,并通过不同的方式进行抄袭。

但是,定位的不同代表着运营活动的不同,它决定了企业需要依据两者之间的匹配进行取舍,否则任何一个战略定位都不可能持久。简单说来,取舍意味着如果想在某件事上做得更到位,就只能在另一件事上做得差些。如果想两者兼顾,结果必然是效率降低。

取舍出自三方面的原因。首先是形象或声誉上的前后不一致。

其次,也是最重要的一个原因,取舍由运营活动本身所致:不同的定位要求不同的产品配置、不同的设备、不同的员工行为、不同的技能以及不同的管理体系。

第三,取舍还可能出自内部协调管理的限制条件。

定位取舍在竞争中普遍存在,它对战略至关重要。它不仅迫使企业进行选择,还有意识地限制了企业提供的产品或服务品类,同时也威慑住了竞争者的仿效行为。

微博言论:

@相随网优V:战略决定企业在商业竞争中如何摆脱价格战,实现真正的差异化经营。迈克尔波特论述过,战略就是创建一个价值独特的定位。特劳特则进一步明确,战略是指企业如何在顾客心智中建立差异化定位,并由此来引领企业内部的运营。

整合推动可持续性竞争优势

定位选择不仅决定企业将开展哪些运营活动、如何配置各项活动,而且还决定各项活动之间如何关联。运营效益涉及如何在单项活动或单项职能中实现卓越,而战略则是关于如何将所有的运营活动整合在一起。

一个企业的成功战略囊括了整个企业的全部运营活动,而不是各个部分的简单集合。它的竞争优势来自各项活动之间的整合,以及相互加强。创造出一个联接最紧密的活动链,进而将竞争者阻挡在外,难以模仿或抄袭。

在众多运营活动中建立战略整合,不仅是获得竞争优势的关键,也是保持这一优势的关键。

需要否定的战略模式:

行业中存在一个理想的竞争定位

在所有运营活动中运用标杆法并达成最佳实践

积极发展外包和结盟以获得更高的效率

竞争优势基于少数几个关键成功因素、关键资源以及核心竞争力

保持灵活性,对所有竞争和市场变化做出及时反应

可持续竞争优势的战略模式:

企业确定独特的竞争定位

根据战略定制运营活动

相对竞争对手有明确的取舍与选择

竞争优势源自各项活动之间的配称

可持续性来自整个活动系统,而不是其中的某个部分

运营效益只是基本条件

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