ERP把五彩的工业世界染成一种颜色


 2014-12-15 11:03:13       748

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博主:马国钧

有一种ERP的定义是这样说的:ERP企业资源计划是针对物资资源管理(物流)、人力资源管理(人流)、财务资源管理(财流)、信息资源管理(信息流)集成一体化的企业管理软件,通过有效利用企业现有的资源,实现企业经济效益的最大化。在很多舆论推波助澜下,ERP对企业的意义已经上升到企业管理模式的转变、创新,以及企业参与国际竞争市场的核心竞争力。

ERP的引进为中国的企业管理带来了新的思想和模式,但从实施结果来看,为什么有的实施顺利,有的阻力很大,甚至又有那么多企业实施失败?关于ERP“找死、等死”的争论一直到现在仍然在继续,可即便如此为何仍有大量的制造业企业满怀期望奋不顾身?

中西方管理文化的冲突

 ERP发源于西方的管理理念和企业文化,在扎根中国的本土化过程基本没有调整,它的实施对企业而言是管理体系和企业管理流程的一次改革。

西方人注重流程、制度、标准,ERP的确体现了他们的思维模式和习惯,因此,ERP在西方企业导入顺理成章,更容易接受和成功。

中国企业在改革三十多年以来,已经在特定的环境下形成具有鲜明特色的企业文化和企业管理经验。理念和工具的先进或高效不能替代和谐。企图用渗透西方文化烙印的ERP这一种模式把中国企业同质化,不符合企业发展的客观规律。

有目的的使用ERP实现企业流程重组

 管理创新、流程重组、企业再造是ERP使用频率最高的概念。在流程重组前首先需要考虑:我们原来错了吗?流程重组后一定对了吗?

说到底,ERP只是一个平台、一个工具,并不是说只要上马ERP就必然提高效率,而不论什么管理体制的企业,不管地处东南西北,不分生产什么产品。需要方法证明企业原有的管理流程、生产流程到底哪里错了,哪些是低效的,企业的实际状况是否适应ERP新的管理模式并且能够提高管理水平。如果不能验证,上马ERP无异一场赌博。

十二分的数据”

 实施ERP最常用的一句话就是“三分软件、七分实施、十二分数据”。大量ERP失败的罪过都归结在数据初始化上了。举例来说,一个企业如果有100个产品品种,有100个不同规格,那么就需要一万个BOM;如果每个BOM有100条信息,这一百万条BOM的数据整理就足以让ERP致命。况且企业的生产数据是动态的,远远比这个例子复杂。

同时,在企业日常生产管理中,管理人员的经验同样起着不可替代的作用。ERP如何适应人的经验,如何适应工业生产的实际需求?但ERP的供应商能提供给企业的个性化开发需求通常不大于10%,用统一的固定的模式适应各种行业和企业个性化、复杂多变的生产现场管理需求是ERP的死结。

只耕大田 不管菜地

在流程型工业、主资源非常明确的企业、专线生产的环境、大批量重复生产的场合,ERP的生产管理功能是非常有效的,也就是MRP/MRPII设定的生产计划是有效的可执行的。遗憾的是,全球市场进入个性化需求的年代。很多工业企业必须适应这个市场变化,实施小批量多品种的生产模式。

对离散型制造业来说,工业企业整体设计的原则就是固定资产投资的回报率最大化。因此,企业的资源配置布局尽可能不要出现明显的瓶颈资源,让所有的设备使用率都趋于最大化。

当我们找不到“主资源”的时候,我们如何能实现有效的可执行的MRP/MRPII的“主生产计划MPS”?到目前为止,我们在离散型制造业还找不到一个成功实施ERP生产计划功能模块的企业案例。只有一种情况除外,那就是企业的产能非常丰富、企业订单很少、企业容许大量库存。在离散型制造业所谓ERP失败,大多数是无法实现预期的生产管理功能。所谓ERP的成功,大多是没有生产计划管理,而仅是财务、进销存、流程审批、OA、客户资源等模块成功上线。如果不包括生产管理模块,ERP还叫做ERP吗?

ERP是如何做计划的?

ERP主要就是一个做计划的信息化工具,包括战略计划、销售计划、采购计划、主生产计划、财务计划、车间生产计划,所有计划似乎都能做。那么,它是怎么做的计划呢?道理简单,就是制作订单产品的BOM结构图,与相应的资源能力关联,然后放在时间轴上。

调研过很多制造业企业,有不少花费巨资购买洋品牌ERP的企业,无一例外,或者是生产计划功能(主要指MRP/MRPII)弃之不用或者仅仅做战略采购计划。

原以为近似流水作业的生产模块应该应用的很好,但很遗憾的发现,在调研的橡胶、轮胎、塑料、化工企业中,生产计划模块依然不能用。在小批量、多品种的生产环境中,ERP的生产计划不能适应实际是众所周知的,更为要命的是“混线生产”现状,以及短期的调度指令,更加制约了ERP的能力。

举一个简单的例子:轮胎厂生产从各地4S店来的订单,每个订单有很多种规格轮胎数量不等。假定产品只有一道工序,ERP做生产计划是否可用?答案是否定的。每个订单将产生几十个工单,相同工单要合并,数量太大还要拆分;每个型号同时需要若干种不同工装模具,而模具数量又不等;同类产品需连续生产以避免频繁换型;一个销售订单中大小不同产品要都生产出来,否则就是差一个轮胎也不能发货;生产计划还要考虑不同尺寸集装箱最大利用率;成品库房面积有限,生产计划要顾及仓库周转率。真实的车间计划问题比这个例子要复杂得多。这个例子与BOM几乎无关,ERP怎么做计划?

ERP是如何实现“平衡”的?

生产经营必定存在很多不稳定、不确定、不规则的因素,做计划需要考虑并顾及到这些因素的同时还要受到生产资源、产品工艺等多种约束。在ERP中,资源冲突算不明白的时候就设置“前缓冲”、“后缓冲”;应付订单变动想不明白就设置“安全库存”;采购量搞不懂就设置“安全提前期”。除此,没招了。

ERP/MRP想实现的是需求和能力平衡。而实际情况是,不管你有没有ERP/MRP,没有几个企业对订单交货预期能拍胸脯的。MRP自身矛盾很多,缓冲预留小了,缓解不了冲突;缓冲留大了,浪费产能。库存越多,采购提前越早,越安全,可是财务不认可。一句话,为追求这个“平衡”,企业需要牺牲太大利益。

有些企业咨询顾问到了工厂车间,大谈什么流程重组、单元生产、“U”形布局。这大多数是太迷信TPM、JIT了。分组、分单元之类的设计思想就是在混线生产模式下,尽量搞出一些专线或者“流水线”。从管理实践看,管理专线或流水线就是一大堆设备算成一台设备来管理。只要企业有的是钱,有的是场地,专线生产效率最高。可是企业家就是资本家,最小的投入换最大产出是唯一目标。

这篇文章可能会让ERP商家不高兴,得罪了不少热捧了十几年ERP的专家。其实ERP的功绩已垂名青史了,ERP让人们对信息化管理的认识已发生飞跃,ERP也正在企业管理中继续发挥无可替代的作用。但是,ERP不能做什么,或者做不好什么,需要给企业一个清晰的交代,让企业花钱花个明白。

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