上海证券报:《营销体系之魂:客户至上,创新不止》


 2003-08-29 00:00:00       753


目前券商的营销组织一般是以营业部或业务部门为单位,一个投资人可能要同时与一个证券公司的不同部门打交道,这对双方来说,效率都很低,在公司层面重新设计面向客户的营销组织架构和业务流程已经提上各大券商的日程,许多券商也已经有了一些很好的实践。

现状:公司级营销体系尚未形成
华泰证券经纪业务总监、经纪业务总部总经理沈同忠先生的看法是,大多数券商的营销组织体系存在的问题表现在以下两个方面:一是营销主要以单个营业部为主,公司总部与营业部之间、营业部相互之间缺乏充分的沟通,没能形成一个有效的整体;二是经纪人的管理与控制问题。公司营销主要还是依赖经纪人,客户在一定程度上属于经纪人私有,对公司的满意度和忠诚度较低。

青海证券孙李铭副总经理指出,服务产品创新不够,在服务上很难形成自己的品牌优势;在产品推广、吸引客户的方式还没有比较成熟的经验;缺乏高素质的营销人才;营销和服务的意识很难从前台传到后台,可能导致工作效率的低下和营销效果的减弱。

国泰君安符学东副总裁详细分析了,目前券商的营销组织体系中存在的主要问题:
1、缺乏公司层面的统一的营销战略和营销策划工作。
2、缺乏面向客户整合的营销组织架构,目前券商的营销组织一般是以公司的业务来划分的,这种架构使公司不能很好地把握一些重要的机构客户交叉销售机会。各业务部门主要还是单兵作战,多头对客户,全面撒网的方式,由公司统一协调并建立稳定战略合作关系的客户不多。
3、现有的业务流程、绩效考核等管理体系不适应未来营销业务的发展。
4、产品/服务高度同质,传统的销售/接触渠道构造成本过高,资源投入上,重置现象过多,共享机会很少。

对策:建设以客户为中心的营销体系
符学东副总裁认为,目前业内同行的营销体系基本类似,存在较多的弊端,旧的营销体系已经不能适应新的市场发展需要,需要进行营销体系的重建工作。总的思路是:“以客户为中心”,在客户细分的基础上,针对不同的目标客户(主要可以划分为个人客户和机构客户)及他们的需求特征,组建不同的营销队伍,通过高效、科学的渠道,向这些客户销售不同的产品和服务。

南方证券提出:要以客户为导向,构建“行商”的营销体系。券商由被动提供通道和场地服务向主动实施营销战略转变,从以营业部为单位的单点式分散促销向统一营销发展。建立“行商”的营销体系,包括建立整体营销组织结构,构建通畅的客户营销渠道,采取品牌营销策略,实现连锁化经营。

为保证以客户为中心经营模型的成功运用,证券公司需要建立符合这种经营模式的管理组织架构和业务流程,普元首席技术官黄柳青博士全面阐述了如何建立以“以客户为中心”的营销体系。

在图中的各个层次中,客户成为所有组织关系的影响者和所有流程的关键路径。证券公司的第一层组织是直接面向不同客户群体的销售和服务组织(Sa、Sb、Sc、Sd),负责客户的接触、管理、销售和服务;第二层组织是相应的管理中心(Ma、Mb、Mc、Md),管理中心负责市场、销售、服务等部门的协同运作及资源整合。

在这个组织体系里面,通过KPI指标,明确了客户管理者的工作目标和方向,辅之以必要的工具,提升客户管理者的技能,从而提高客户资源的价值。市场部通过对不同客户群的量本利分析,制定出不同的4Ps营销组合(产品、价格、渠道、促销)策略。管理中心为不同的客户群体配置不同的资源,完成针对不同客户群的产品与服务的推送。产品与服务的销售利润指标是市场部业绩考核的主要依据,证券公司前、后台两条线在这里得到统一,他们都要通过客户购买产品和服务实现价值,客户真正成为流程和组织的核心。

以客户为中心的营销体系,打破了券商原有常规的部门限制、工作内容限制和职责限制,形成了对产品、服务、渠道等公司资源进行科学分配和统一调动的新证券营销体系。在券商营销体系的完善过程中,产品创新变得更加重要,这不仅关系到业务资源和服务资源的捆绑和消耗,更关系到券商价值的最终实现。

摘自9月1日《上海证券报》普元新证券营销论坛之五
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