上海证券报:《券商的资源整合之道》


 2003-08-26 00:00:00       754

为什么客户会选择外资金融机构?有一个很重要的原因,外资金融机构有能力利用全行、甚至全球的资源满足客户的需求,一位不愿透露姓名的国有银行大客户经理这样告诉记者,而这名客户经理背后只有几个人在支持他。

面向客户整合资源
资源整合一直是证券公司发展的软肋,虽然近年来证券行业增资扩股和兼并收购成风,但国内并没有成长出能与国外投行抗衡的证券公司。券商在资本规模和营业部数量上的简单扩张,造成一种“小公司,小作坊;大公司,大作坊”的局面。现实全公司范围内的、对资源的优化配置、有序共享、高效利用和收益最大化,成为证券公司转型中的一个重点。

国泰君安符学东副总裁坦言,目前各券商的营销组织一般是以业务种类来划分的,这种架构使公司不能很好地把握客户(特别是机构客户)跨业务部门的销售机会。各业务部门主要还是单兵作战,多头对客户,全面撒网的方式,不仅影响客户开发效率,浪费服务资源,而且从客户端来说,其全方位的金融需求也无法得到满足。因此要整合公司统一的客户资源和服务资源,就必须在公司层面重新设计面向客户的营销组织架构和业务流程。

同样,青海证券孙李铭副总经理也认为,客户资源与服务资源的整合首先要表现在公司架构和机制的整合上,掌握客户资源的部门和营销人员如果不能和制造、设计服务产品的人互通有无,也将很难保证整合的效果和效率,因此客户资源和服务资源也应整合在一个技术平台上,利用技术的力量来帮助营销人员既能有效整理客户的信息,又能依靠技术平台向客户提供公司的理财产品。

存量客户的忠诚度,要充分发挥后台的研究力量,因为即使有营销人员离开公司,但客户认识的是券商的专业品牌,客户引进门后,留住客户的主要责任就在后台。相反,营销人员的主要责任是保持增量客户的增长,充分运用其社会资源、营销技术、客户服务能力、证券知识等向客户介绍公司产品和服务,为公司吸引增量客户。

控制成本共享资源
整合公司资源,同样是证券控制成本的主要手段。符学东认为这不仅仅是因为券商收入来源减少这么简单,其实,现在做这些工作,是在还历史的债。垄断经营时期的日子太好过了,行业利润率也畸高。因此,传统的经纪业务投入结构和业务模式其实是有缺陷的。比如,以前每个营业部都是“麻雀虽小,五脏俱全”,哪怕是仅几里路之隔,也是各开各的门,很少有资源的共享和沟通。现在市场化程度高了,收入减少了,当初的投入现在就开始成为包袱,这是一种必然。

从这个角度讲,业内所说的控制运营成本,其实是要改变以往营业部的构造模式和业务拓展模式,是调整成本结构,不是收缩战线的概念。如果可以将现有的人、财、物等各类资源分散到更广的区域,在更大的范围内形成更多的销售和业务接触点,就可以很好地解决“控制成本” 和“增加收入”这对矛盾。方法上,可以通过资源的整合,将网点构造模式转变为“高覆盖面、小型、连锁、办公化”。符学东举了国泰君安的一个例子,去年国泰君安将天津一家营业部迁往了无锡,通过新模式构建的无锡营业部,只花了200多万元,比传统方式减少了三分之二,正是因为投入低,该营业部开业当月就实现了盈利。

如何整合资源
在资源整合过程中,券商要在合理的技术和管理难度的范围内进行,通过一整套行之有效的方法和IT系统,通过管理系统把散落在企业各部的生产力都整合起来,用流程重组把证券公司的销售、营销、服务、合作伙伴等能力“串”起来,形成闭环管理。

恒信证券技术总监温炜先生谈到“我们说经营、管理,经营什么、管理什么?作为企业,无论那种类型的企业其实都是在经营资源、管理资源,通过不停地获取资源和让资源通过经营产生更高的价值来完成企业的发展,而在证券行业,无疑我们最宝贵的资源大部分是我们的软性资源,比如客户资源,而要将他们可以很好的经营和管理好,IT将起着一个非常关键的作用”。

普元刘尔洪副总裁认为“资源整合是一个长期的持续不断的过程,目前的问题是面对资源整合这个问题,怎么进行整合,往往感觉难以下手。”,同时他提出“资源整合需要轴线才有清晰的思路,什么是它的轴线,我们说以客户为中心绝不是一句口号,它就是我们的轴线,因为企业最终目的是通过为不同的客户配置不同的资源实现客户规模和利润两个目标,正是因为客户资源是我们的核心资源,所以我们第一步就要能够将它整合起来,它是券商通往成功的必经之路,当然客户资源的整合也不仅仅是简单的客户数据库,还包括建立在此基础上的统一的客户沟通信息平台和一致性的服务,如果我们可以认识我们的客户了,那下面的事就好办了,比方说什么样的客户我们该提供什么样的咨询或产品等,逐步将延伸到业务资源、服务资源的整合”。

看来资源整合也是一个渐进的过程,为了把证券公司有限的资源卖一个好价钱,需要把资源整合进行到底!

摘自8月25日《上海证券报》普元新证券营销论坛之四
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