六个月制胜证券经纪业务之一——大集中≠以客户为中心的业务模型


 2002-12-13 00:00:00       753

许多券商认为在过去的十年里,证券业的核心技术并没有掌握在券商手中,而是掌握在为证券业提供技术产品的厂商手中,导致了券商想提高自己的服务水平时,技术的这只手跟不上服务的要求,形成不了整体较强的合力。而许多IT厂商认为技术不是问题,问题在券商一直无法制定出明确的需求规格书,厂商只能根据自己对业务的理解开发产品,然后在券商的使用中边用边改,业务与技术总有一步之遥。在券商和厂商的博弈之中,券商无非有三种选择,自己开发、外购、合作开发,但对双方来说传统模式都面临较大风险和机会成本。

普元从全新的角度,基于企业运营系统(Enterprise Operation System,简称EOS)构建证券经纪业务管理服务平台,提出由普元到券商、自下而上、分层分工的系统建设思路,有效解决了技术与业务脱节、IT系统同质化和单个应用开发成本高等长期困扰大家的问题,券商在普元平台上能够定义和构造核心个性化的业务分析和业务逻辑,在六个月内制胜经纪业务,获得市场竞争的优势。

长期以来,券商采用以营业部为核心的业务模型和技术体系;近年来有许多券商斥巨资建立总部大集中式的业务模型和技术体系,但是无论大集中的初衷多么动听,到目前为至多偏离集中的目标,耗费了大量的企业资源,并踏上一条漫漫长路。据统计,已经实施大集中项目的证券公司均遇到很大的技术和管理难度,没有一家券商集中了超过5家营业部的交易,完全实施时间至少2-3年。

普元认为大集中并不能作为一个以客户为中心的业务模型,只是集中式的技术体系结构,将传统的柜台、风控、经纪人、资讯、电子商务、DW、CRM、OA、人事和绩效、财务整合到一个平台性的架构中,各个子系统间得以共享数据和功能,同时也可以进行协作以完成复杂的业务流程。但是这并不是一个以客户为中心的业务模型,仅仅是一个相对于营业部为中心的另一种管理模式,根本无法成为证券经纪业务转型的巨大推动力。银行的大集中是另一个例子,已经实施大集中的银行并没有建立以客户为中心的现代银行业务模型,客户怨言颇多。集中式和分布式都是技术平台(前者显然优于后者),但金融企业面临最大的挑战是要建立以客户为中心的业务模型,这才是目前券商业务转型的关键。否则客户都跑光了,企业还不知道问题出在哪里。

大集中和以客户为中心的业务模型是两样并不矛盾的东西,而且前者可以成为后者很好的基础设施,但目前许多券商在投资集中项目时一掷千金,在建立建设以客户为中心的业务模型时却缩手缩脚。普元必须要指出的是总部不是中心,客户才是中心,目前的大集中模式将权力和利益集中到中心,而以客户为中心的业务模型是将权力和利益放到最基层,紧紧围绕客户,客户是所有企业利润的来源和生存的基础,在大集中的实施过程中往往受到基层的阻力,其过程演变成权力和利益中心转移的过程,这一定会有问题,业务模型必须永远围绕以利润中心,这个利润中心就是客户。

普元结合中国国情及美林、摩根斯坦利、嘉信等一流金融企业的成功经验,提出了一套完整的以客户为中心的业务模型和能够适应和支持中国市场变化的技术架构。以客户为中心的经营模型是普元消化、吸收国外先进企业多年的研究和实践经验抽象而来的,当这种模型应用于中国企业的具体环境,普元充分考虑到中国企业不断发展和变化的特征,经过十年多的努力,专门开发了EOS,以支持这个业务模型在中国的应用。

摘自《中国证券信息技术》及SIITA网

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