第一财经周刊:争夺大客户


 2009-12-30 00:00:00       753

这家籍籍无名的国内软件公司,怎么打动那些向来只对IBM、甲骨文下单的大客户?

  王一鸣很怕出错。作为一家国有股份制银行的IT部门负责人,他向来只采购IBM、甲骨文这类公司的软件。“即便真出了岔子,IBM的品牌已经强大到,没人能挑IT部的错。”王一鸣对《第一财经周刊》说。

  而2001年才成立的软件公司普元,却想赢得王一鸣这样的大客户。

  普元开发的产品是“做软件的软件”--能用“搭积木”的方式,把事先写好的小构件组装成各类软件。以往,大型银行如果要开发软件,或者得自己有一个数千人的开发团队,或者雇佣项目开发商来写软件。

  这是个看似不可能的任务,除了没有名气外,普元面对的是IBM和甲骨文这样的大对手。赛迪顾问软件产业研究中心副总经理赫建营对《第一财经周刊》表示,银行、电信运营商这类手握大把预算的客户,通常极度谨慎,只买IBM这种跨国公司的基础软件。

  但现在四大国有银行都已经成为普元的客户。普元CEO沈惠中对《第一财经周刊》称,公司目前八成收入来自金融、电信两个行业,最近三年复合增长率达到80%,预计今年销售额将超过1亿元。

  这家公司会不会倒闭?

  作为明星公司亚信的创始人之一,普元创始人刘亚东深信普元的产品方向比IBM这样的大公司更适合中国市场。

  除了一些开源软件外,包括IBM和甲骨文的产品名单里,都没有跟普元一样的产品。假如说普元是用横梁、窗子、墙壁等几千个部件搭建房子的话,IBM则是把厨房、客厅、卧室拼接起来。而普元中国的对手们,比如神州数码、金蝶、中创等,产品都跟IBM类似。

  这也成为了普元的尴尬之处。这家公司必须先让客户了解并相信这种新产品模式。“担心买了产品之后这家公司改技术方向了,或者干脆倒掉了。”王一鸣最初对普元最担心并不是产品层面的问题。

  虽然人民银行建议各家银行支持国货,王一鸣也希望国内公司能拉低外国IT巨头的价格,但他“不敢用”,因为银行的上千亿生意—小至取款转帐,大至信贷投资—全建立在IT系统上,出不得半点差错。

  刘亚东没办法解决这种担心。直到2006年开世界软件工程大会时,他遇到OSOA标准组织的人,听到了对SOA中间件(一类基础软件)的描述。

  刘亚东一直苦于普元的产品没法被归类,不仅解释起来费劲,而且客户没法预期普元的替代产品,这很难让客户放心。刘亚东马上决定参与SOA技术标准的制定—一旦成为SOA中间件的主流标准,就能打消客户的顾虑。

  但加入的代价巨大:普元不仅每年要向OSOA组织缴纳数十万人民币,并花数百万人民币推广,而且必须提供自己的技术积累—这可是在花掉了几千万研发费用,好不容易吸引到两个客户后得来的经验。

  2007年,普元趁SOA标准发布的机会,在北京、上海、广州、成都四地做了巡回路演,并请到了银行、电信的IT主管们参加;从这年开始,普元开始将每三个月出版一期的杂志寄给IT主管们,当然,主题多是SOA;这一年,它还赞助调研机构IDC,做了一份SOA在中国发展情况的报告—由于这个细分领域太小,此前调研机构通常不予关注—这让亟需第三方意见的IT主管们印象深刻。王一鸣表示,普元其它的资料自己只是随便翻翻,唯独仔细读了IDC的报告。

  普元市场部建立起了分为CIO、架构师、项目经理、开发人员四类人群信息的数据库。对左右采购决定的CIO和架构师,普元用直接寄快递的方式,确保把杂志送到他们手里。普元还运营着最大的SOA社区“构客网”,据沈惠中称有5万注册用户,其中9000人为实名注册。通过不断积累技术人员的数据,普元每两周出版一期的电子杂志,能被发送到18万个邮箱里去。

  这使得普元每年召开一次的“SOA中国论坛”,在业内有很大号召力。王一鸣也参加过一次。“1000多人参会,而且少有人中途离席。”这让他感受到了IT圈子对SOA的热情,坚定了SOA是未来趋势的想法,对普元好感增加了不少。

  “很少国内中间件公司,有普元这么高的市场曝光度。”赫建营说。王一鸣也经常收到普元的杂志和邮件。虽然他从没因为某一次具体的推广而动心,但普元推广得足够多,持续得足够长,而且数年来一直在谈SOA,让他觉得“这家公司不太可能倒掉”。

  只能做大客户

  为了吸引客户中的“技术狂热者”,刘亚东和另一个创始人甚至在2004年各写了一本书来宣扬SOA这一新方向。

  这给普元带来了最关键的突破:它最初的两个客户交通银行和华为,就是看到刘亚东的书和媒体报道后主动找来的。这是普元此后一切成功的前提—华为和交行不断提出要求,促使普元不断修改,产品不再是“实验室产品”,而且也成了那些更谨慎的潜在客户们参考的范例。但普元很快犯了一个大错误。

  “2005年犯了错,我们开始向中型企事业单位推销产品。”据刘亚东统计,2005年普元向中型企业推销时,拜访50家客户会有5家感兴趣,1家买单。中型客户愿意付的钱很少,而普元在销售上投入的人力则太高。

  要活下去,普元必须赢得出得起大价钱的金融、电信客户。像明星能带动潮流一样,银行、电信这类在IT应用上敢于尝鲜的行业,常能带动其他行业的跟进。

  王一鸣们的好感对普元至关重要。但这类采购会影响银行上亿的生意,仅靠市场策略很难打动客户。

  乔彦军这样的资深销售是打动大客户的第一步。被猎头挖来普元做销售前,乔彦军是日本软件公司EC-ONE的销售总监,与银行业的IT主管们很是熟识。普元销售部目前有50多人,其中三十多人的年龄都超过四十岁,之前都在金融、电信领域工作多年。“信任是可以移植的。”沈惠中认为,一旦客户信任销售这个个人,也会信任普元。

  在王一鸣一次次问到技术操作上的困惑时,普元给出了比IBM更快的回复,这也一点点加强了王一鸣对普元的信任。

  快速回应客户已经成为普元与大公司竞争的策略之一。沈惠中称,普元招聘的售前工程师大都在跨国公司任职、在基础软件领域有多年经验,或者是来自普元研发部门的人员。一旦问题售前回答不了,他们当场就会给研发的接口部门打电话。这个负责从售前接收疑难杂症的小部门,会把问题分派给对应的研发小组。研发部门的反馈很快—因为其它部门的评价直接影响着他们的工资和奖金,而且职位越高,影响越大。

  “IBM技术交流也不错,但是对中国市场反馈速度比较慢。银行是个很小的圈子,我会跟别人讲普元怎么样。”王一鸣最终成了普元的客户。

  但小圈子恰恰也是普元面临的问题之一,这家公司的收入过于依赖电信和金融行业。如何在更多的圈子里获得成功,将是未来几年真正考验刘亚东和沈惠中的问题。

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