21世纪商业评论:[第一人称]刘亚东:情绪管理与企业经营


 2009-07-13 00:00:00       758

刘亚东认为,包括他自己在内,很多企业家在经营时所做出的错误决断,往往都蕴含着一个共同的因素,就是疏于自我追溯,为情绪所操纵。

来源:21世纪商业评论   作者:刘亚东

在外人眼中,刘亚东的职业轨迹贴满了成功的标签,从留美博士、Adobe公司的高级工程师,到亚信科技(中国)公司的创始人之一和首席运营官,再到独自创立普元公司,担任普元董事长兼CEO,可谓是一个优秀的IT企业管理者和投资者。但刘亚东本人却不这样认为:“我的妻子总在我耳边敲打我,说我就是个问题集中营。以前我很不服气,可如今回顾过往,的确问题颇多,例如我曾拙于自我认知和反省,做工程师时就被开除过,成为管理者后也不理智地开除过一些员工。”

刘亚东“否定”自我的动力源于对内心的追溯和认知。他曾下大力气学习知见心理学课程,通过认识内心来获得厘清障碍、解决外界问题的能力。在这一过程中,刘亚东审视了情绪在企业家自我管理能力中的重要性,因为他发现过去一些不妥的做法背后都有个人的情绪在“作怪”。刘亚东认为,包括他自己在内,很多企业家在经营时所做出的错误决断,往往都蕴含着一个共同的因素,就是疏于自我追溯,为情绪所操纵。


刘亚东,普元公司创始人、董事长

自我管理的必修课

2007年,我卸任普元CEO一职,专注于企业的资本运作。跳出日常经营的“局”之后,我反而对以往经营企业的认识有了全新的视角,其中很重要的一个收获是,我开始审视情绪在经营者管理企业的过程中所扮演的角色。

对企业管理者而言,冲突是司空见惯的,包括同下属沟通不畅,与合作伙伴的意见相左,甚至个人的愿望同企业目标矛盾。这些外在的冲突往往会引发经营者内心的不适感,从而对情绪产生影响。如果带着这些情绪去进行决策,那么就容易导致最终的解决方案偏离它原本的目的,而成为摆脱个人不适感的偏颇之举。

我的一个朋友就犯过这样的错误。他的职业是理财顾问,但事业颇为不顺,赔了很多钱。在我看来,他失利的原因一方面是赌博心态太盛,总向客户做出超越自己公司能力的保证;另一方面就是不肯授权,不信任自己手下那些更具专业知识的操盘手,经常越殂代疱,这两个因素都很容易对症下药。但当时的他似乎完全被自己的情绪操纵了,给自己开出的“药方”是更加努力地补习专业知识,因为他完全不能接受自己的形象在旁人面前受到伤害。对病因的诊断就有问题,药方当然也不会对症,无法解决他面对的困局。

如果我们被自己的情绪所左右,就很难客观地看待这个世界,认识将要设法解决的问题。而这个时候,我们所有将要采取的行为都应该被打上问号。每一位经营者都应该具备这样的觉察力,因为这是通过情绪管理,完善经营行为的前提。那么,如何管理自己的情绪呢?知见心理学中一条很重要的原则能够帮助经营者从内心寻找外在问题的根源,并控制好自己的情绪。这条原则就是冲突中的全责性,即当面临冲突的时候,我负全责。全责性原则能够帮助人们心平气和、就事论事地处理问题,不把个人情绪带进去,反而更能够接近问题的真相,找到解决方案。

我可以用一个反例来论证全责性原则的必要性。早年在美国担任工程师的时候,我有过一段不愉快的经历。那时,我对自己的的工作兴趣不是很大,工作表现自然也不尽如人意,因此上司屡次找我谈话。但当时的我为了逃避心中的不适感,带着很负面的情绪与上司沟通,甚至完全听不进去他在对我说什么。这种做法的直接后果就是我和上司的冲突升级,工作也没有起色,最终离职。

我曾经将这些道理和感悟同我在亚信、普元的经营行为一一对照,这不仅仅是一个论证我所学的新知识是否实用、能否解释企业经营的过程,也是我对自己过往管理经历进行追溯和反刍的修炼之旅。

不被情绪所“绑架”

在亚信管理员工的时候,我采取过一些不算成功的策略。当时,我觉得手下的一些经理做不好事情,我心里积聚着怒火,但又确实需要人手,所以我当时的管理策略非常两极化,要么胡萝卜,要么大棒,要么违心地“哄”着这些经理,要么就采取非常严厉的措施。

现在看来,我那时候面对的问题是企业中最常见却又最难根治的问题:人与人之间的冲突。难以根治的原因是,沟通的过程往往由于双方都带着情绪而产生了层层阻碍,导致效率低下,或者干脆将事情朝期望的反方向推动。特别是上级和下级之间,当领导对下属工作表现不满时,往往会第一时间将责任归咎到下属身上,这个时候,领导的方法无论是指责还是教导,都是带着诸如愤怒、偏见、不满这样的负面情绪。

但问题在于,情绪是互动的。当下属感觉到领导的负面情绪之后,他的内心已经把领导者当成了敌人,身体里就会产生一种反抗的情绪。就算不和领导“公然对抗”,也很难深刻地反思自己的问题,所以,问题经常得不到真正的解决。因为带着情绪的双方很可能交流的并非是真正的问题。就像当时,我的下属会觉得我是“假惺惺”地在哄他们,批评他们的时候当然也更加抵触。我的“礼”和“兵”策略都不起作用,最后没办法,只好采取下策--开人。

企业的高层之间同样存在着沟通中的情绪障碍,而且危害更大。亚信最初的创业团队,包括我在内都是从美国回来的“海归”。理论上,我们拥有共同背景,应该十分团结。但实际情况是,我们经常会为了企业的经营问题陷入争论。因为每个人都觉得自己的方向是对的,应该让企业按照自己认为正确的方向和目标运行,而对方提出不同的看法就会引起自己内心的不舒服,产生负面情绪。当一个团队在争论问题的时候带着情绪,就会产生巨大的内耗,高层之间无法达成共识,员工们也无所适从,更可怕的是公司内部有了分化和形成派系的趋势。后来公司不得不制定了一个强硬的政策,当大家意见不合的时候由我来拍板,强制形成决议。但大家都只是表面上服从,在执行的过程中依然按照自己的想法和方案去操作,企业的上下同心并未实现。

现在回想起来,那时我们都被自己的情绪绑架着,比如我自己,虽然已经记不清当时的具体想法,但可以肯定的是,总带着这样的一种情绪在里面:别人就是错的,这个问题怎么能够这么想?这样想太蠢了,太固执了!其实,我自己也很固执,只是意识不到。

如果现在让我来处理当时面对的沟通难题,无论是面对下属,还是我的创业伙伴,我都会从自我的情绪管理做起,先寻找内因,去觉察哪些情绪在影响我的行为。当然,这并不是一蹴而就的事情,但如果每次都有意识地提醒自己,积累下去就会形成良好的行为模式。我在前面也说过,情绪是互动的,我不发脾气了,对方的负面情绪也就不再产生了,我们至少都能平静下来,心平气和地思考问题,而不是为了赌气,各抒己见。

个人愿望与企业目标

离开亚信创立普元后,我成了企业唯一的、绝对的老板,相对亚信时期来说,拥有了绝对的决策权和话语权。这个时候,我经历的人际冲突比以前少得多,但也遭遇到了另外一种冲突:我的个人愿望和企业的实际能力是不匹配的。当时,我为企业制定了过高的目标,在公司最初成立的那几年,几乎没有一年的财务目标是真正实现了的,而且差距很大,一般都会超过50%。

离开一个曾经取得辉煌的公司去缔造另一家软件公司,我觉得自己比在亚信的时候更有经验,更有资本,一定要超过亚信那个时候的成绩,一定要尽快让普元实现很高的销售额,尽快上市。而另一方面,我的内心又非常恐惧自己不被外界承认,这种情绪操纵了我,使我看不到企业的实际能力,企业也无法支撑我构思的“伟大未来”。

这就造成了很严重的后果,企业不仅达不到预定的财务目标,而且持续亏损。其实,我对创业时期企业亏损是有心理准备的。当时,我个人的心理承受能力大概是一年赔一千多万,但实际上,三年就赔掉了六七千万。现在想想,这也是必然的。假设企业现实的能力只能做一千万的销售额,但我制定的目标是三千万,而管理层也想快速增长、挣钱、上市,整个企业都急功近利,围绕一个根本不可能实现的数字配置资源,而这些都是要花钱的,这就导致了一系列的连锁反应,比如整个管理层的精力过多地放在招聘、裁员、部门重组这些问题上,同时,一些员工因为看不到希望,自动离职,产生了更大的资源损耗。

后来我们清醒了,承认现实,把步子放慢,不再特别在意外界的评价,特别是对我个人的评价。这样,普元反而步入了快速稳定的发展期,去年一个产品线就达到了六千多万的销售额,今年差不多可以做到八九千万至一亿之间。当我为公司所制定的目标更贴合现实的时候,公司开始逐渐实现盈利了。如果当时我完全被那种害怕自己不被承认的情绪操纵的话,就不可能承认现实,就会更急功近利地把自己的愿望和企业的目标混淆,后果可能还要严重得多。

或许有人会问,现在才认识到这些问题,会不会太晚,我的答案是不。作为普元的董事长,我仍然能够通过我的言行去影响我身边的人,包括普元的CEO和中高层干部,帮助他们学会通过情绪管理来处理企业运行过程中发生的各类问题。当这些理念由高层以身作则、自上而下地传递到普元的员工后,他们不会认为这是管理层束缚和限制他们的新招数,而如果整个企业都懂得追溯和控制自己的情绪,上下才能真正同心。(本文由罗东采访整理)

 

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